Ведущие и ведомые: украинские реалии национальной реформаторской мысли

Реформы и кризис-менеджмент. Эти два понятия за последних пару лет очень плотно вошли в жизнь нашей страны. Украина вступила в этап активного реформирования ведущих отраслей экономики и других сфер. Этого требуют не только международные организации и институции, выделяющие нам деньги, главное, что этого требуют наши реалии.

Однако, чем отличаются реформы от кризис-менеджмента? Ведь у нас в стране для проведения самых активных, во многом болезненных реформ, приглашаются известные международные специалисты и эксперты, кризисные менеджеры, за плечами у которых солидные послужные списки эффективных решений не только в корпоративном сегменте мирового бизнеса, но и в государственном направлении.

Ответ: в наших реалиях – ничем. С единственным только нашим украинским фирменным почерком, когда реформы коверкают и растягивают на годы, кризис-менеджмент же предусматривает получение первых эффектов уже в кротчайшие сроки после начала антикризисных действий. При этом, это дает возможность менять траекторию поведения, стилистику ведения бизнеса, расширять, глобализировать идеи и приносить плоды всем сторонам процесса в краткосрочной перспективе

Классика жанра или своя эксклюзивная модель

Классические и очень яркие для Украины примеры кризис-менеджмента в больших системных государственных компаниях – НАК «Нафтогаз» и ПАО «Укргазвидобування». Здесь четко распределены роли, есть инициаторы-ведущие и есть ведомые, которые практически эти все новшества, изменения и реформы внедряют в жизнь.

Есть еще несколько реальных более наглядных примеров. Сейчас у нас в стране активно прорабатываются и внедряются реформы в сфере образования и здравоохранения. Это кардинальные изменения, колоссальные возможности изменить все в корне, это титанический труд сотен людей. И как бы к ним не относился сейчас политикум, наше общество и международное сообщество, результат и эффект обязательно будет. Реформы? Да. Можно их отнести к категории кризис-менеджмента? Однозначно!   Ведь то, в каком состоянии были у нас в стране эти две сферы, даже в понятие кризиса уже не вписывалось. Большой системный кризис от тотального бездействия, отсутствия качественного менеджмента, от количества коррупционных схем, существовавших повсеместно как в образовании, так и в здравоохранении. Но и результаты, первые, может не такие громкие и весомые, принятие этих реформ покажут уже через очень короткий промежуток времени. В этом уверенны двигатели реформ в этих направлениях, и с ними сложно не согласиться.   Профильные министерства и люди, которые их возглавляют, просто горой стоят за свои идеи, отстаивают не только внутри страны, но и на международном уровне. Здесь во главе стоят люди-инициаторы, люди-двигатели, люди, которые имеют стратегическое видение и готовы нести ответственность за результат – это ведущие. И это классическая, энциклопедийная модель инициирования и проведения реформ, когда вышестоящие структуры и менеджеры инициируют, и далее по иерархии подчиненные структуры делают все для внедрения их в жизнь.

Давайте посмотрим на ситуацию с реформированием системы госрезерва и главное – вписывается ли ситуация вокруг реформирования структуры хоть в какую-либо модель.

И так, в этой модели есть ведомство, курирующее это направление, которое в классическом понимании должно инициировать изменения и реформы, указывать направление, в котором политика реформирования Госрезерва должна двигаться. Оно же должно подталкивать все ответственные институции к содействию реформированию и принятию важнейших решений. Но ситуация с реформами в системе украинского Госрезерва не является типичным и классически энциклопедийным примером.

  Немного фактов…

Концепция реформирования системы Госрезерва была разработана на примерах и принципах лучших мировых практик, а также с учетом наших украинских реалий без участия профильного министерства. Уже несколько лет подряд этот документ ходил из кабинета в кабинет по министерским коридорам. Грустно, что для профильного министерства концепция реформирования системы Госрезерва и утверждение важнейших решений в формировании государственных запасов и мобилизационных резервов в то время, когда уже несколько лет подряд страна находится в состоянии войны,   все это время   была НЕ НА ЧАСІ!! И только совсем недавно появилась первая реакция профильного министерства на проект Закона «О стратегических резервах».

Вообще, для многих словосочетание НЕ НА ЧАСІ служит прекрасным прикрытием непонимания, невидения и некомпетентности.

Для ясности, могу привести несколько примеров из жизни. Когда в 2014 году стал вопрос, что делать с государственными банками, меня в качестве независимого консультанта пригласили проконсультировать одну структуру.   Тогда озвучил идею, что нужно их причесывать, приводить их балансовую отчетность в порядок, корпоратизировать и продавать через пакеты акций портфельным или стратегическим инвесторам. На тот момент эта идея получила четкий и внятный ответ – НЕ НА ЧАСІ, потому что это слишком крутые реформы, нужно закрывать вопросы с депозитами, и эти реформы ни к чему. Что мы сейчас имеем? Уже есть общая политика Кабмина о реальной продаже части пакета акций стратегическим портфельным инвесторам.

Что произошло? Да ничего принципиального не случилось. Кроме того, что прошло время и созрели вышестоящие ответственные структуры, которые в классическом понимании должны были быть ведущими этой идеи.

Еще один пример. 2015 год. Родилась идея создания фьючерсных контрактов на зерно, которые дадут возможность переведения матценностей в управление финансовыми инструментами. Эта идея так же не нашла поддержки по той же причине – НЕ НА ЧАСІ.

Что показало время и приложенные усилия?   Что это возможно, и мы это сделали. Хотя у вышестоящих институций до сих есть сомнения и непонимание важности и эффективности для Украины этого инструмента. Но мы не останавливаемся, не ждем, продолжаем внедрять эту идею. Первая сделка на Украинской бирже с поставкой прошла, к непосредственному участию в ней в качестве гарантии поставки было привлечено одно из аграрных предприятий Госрезерва.

Победа? Однозначно! Но эта победа до сих пор для многих не вписывается в понятие и восприятие Госрезерва как системы. Но нас это не останавливает, наоборот, сейчас в активной фазе находятся переговоры с USAID по поводу полной поддержки этой программы. Этот инструмент эффективен, он работает. Нацкомиссия по ценным бумагам это подтвердила и признала. Более того, этот инструмент уже востребован, им активно интересуются участники рынка, готовые работать с Госрезервом, и готовы нам доверять. Что произошло за два года? Опять - ничего. Идея снизу озвучена, более того, она имплементирована, и эффективно реализована.

Еще в том же 2015 году в рамках концепции реформирования Госрезерва была выдвинута идея о консолидации предприятий отдельных направлений и дальнейшей их корпоратизации. Она нашла поддержку, но что касается вопроса продажи части акций опять же - НЕ НА ЧАСІ. И это при том, что мы говорим о политике государства и приватизации всех госпредприятий, кроме стратегических, которые также могли бы привлекать инвесторов. А у государства должен остаться контрольный пакет акций для управления.

Вопрос, в какую модель реформирования вписывается каждая из этих ситуаций? Кто здесь ведущий, а кто ведомый. Государство выстроило эту политику? Непосредственно Министерство? Или эта идея выстрелила снизу?

У нас в стране есть ведомства, которые стоят у руля управления страной, они должны вести, но они ведомы. Более того, им нравится и выгодно быть ведомыми.

Резюмируем. Нужно признать, что изменения институций, кризис-менеджмент отдельных предприятий или секторов, различные модели реформ, которые мы называем государственными, уже есть. Да, они далеко не все вписываются в классическое понимание и моделирование. Но они есть, и это очень важно, и это уже победа. Вопрос в том, кто в каждом конкретном случае возглавляет и инициирует процесс, кто кого ведет? Должны ли мы и далее пытаться все делать по классике жанра, когда вышестоящий должен определять политику, а нижестоящий исполнять, или же наоборот, продолжим нашу уникальную модель реформирования и кризис-менеджмента? Ведь в любом случае, в конце дня важно не то, сколько ты задекларировал, начал, хотел или пытался сделать. Важен результат, только то, что реально сделал. Реформы должны быть результативными, и приносить успех уже в краткосрочной перспективе. И за ход и эффективность реформ должно быть конкретное ответственное лицо. В классической книге стратегического менеджмента так и написано: лучше плохая стратегия, но отличная имплементация, чем отличная стратегия и никакое исполнение.