На початку 1920-х років США опинилися в епіцентрі постійної рецесії, спричиненої післявоєнним спадом виробництва та перенасиченням ринку
Деякий час компанія Ford Motor Company була топом на ринку за рахунок рішення продавати автомобілі за настільки низькою ціною, що "навіть працівники конвеєра могли дозволити собі купити один". Ці низькі ціни викликали серйозні труднощі для його конкурентів. Наприклад, акції корпорації General Motors почали сильно падати під натиском зниження цін на Ford.
Оскільки криза тривала, Генрі Форд зіткнувся з реальною можливістю банкрутства. Тому взимку 1920 р. він почав приймати кардинальні міри.
Штат канцелярії було скорочено з 1074 до 528 осіб, телеграфну контору ліквідовано, податковий і контрольний відділи об'єднані з ревізією. Столи, друкарські машинки, картотечні шафи та атрибутики скороченого персоналу були вивезені та продані разом із 60 % телефонних номерів — «лише небагатьом людям у будь-якій організації потрібні телефони», — казав Генрі. Відбулася також оптимізація виробничого персоналу.
Генрі Форд був сповнений рішучості відновити платоспроможність шляхом покращення загальних операцій.
Було виявлено, що під час Великої війни на завод Fordson Tractor Plant завезли велику кількість запасів матеріалів та комплектуючих ще до початку виробництва. Ці надлишки забирали цінні площі і мільйони доларів. Щоб вирівняти ситуацію, було реорганізовано графіки поставок таким чином, щоб матеріали та комплектуючі купувалися лише за потреби. При цьому вантажні вагони, які здійснювали доставки цих запасів не поверталися порожніми, а використовувалися для транспортування готових тракторів Fordson до дилерів.
Приблизно 6000 дилерів Ford отримали більше автомобілів, ніж замовили. Разом із цими зайвими автомобілями була поставка значної кількості запчастин. Франшиза Ford вимагала повної оплати після доставки. Лише декілька дилерів відмовилися платити за автомобілі та запчастини, які вони не замовляли або не могли продати, більшість - позичали гроші на місці та сплачували повністю. Очевидно, вони хотіли зберегти франшизу Ford. У результаті Ford Motor Company скоротила свої надмірні запаси автомобілів і запчастин і покращила свій критичний стан щодо грошових потоків.
Паралельно з цим компанія Ford Motor Company в односторонньому порядку змінила свій власний графік платежів постачальникам із 60 до 90 днів, а також використала загальний депресивний стан ринку, щоб знизити закупівельні ціни на матеріали та готові деталі, які постачалися на виробництво.
Навесні 1921 р. Генрі Форд міг похвалитися тим, що погасив усі свої борги. У нього був додатковий надлишок готівки в розмірі не менше 20 мільйонів доларів (еквівалент 300 мільйонів доларів сьогодні). Найкраще те, що він досяг цього дива, не позичивши жодної копійки в банку.
6000 дилерів по всій країні знали, що саме вони зробили для нього запозичення.
З кризи компанія Ford Motor Company вийшла з меншою чисельністю персоналу, але конкурентоспроможною.
Протягом наступних економічно сприятливих місяців компанія Ford наймала 15 робітників на кожну готову машину на день. Відбувався повторний найм, але вже меншої кількості працівників на тлі збільшення продуктивності лінії.
Генрі Форд казав: «Якби ми запозичили, то нам не довелося б шукати методи здешевлення виробництва (а, отже, мати мотивацію до розвитку - авт.)».
Отже, антикризові заходи Форда включали:
1. Радикальне скорочення витрат:
• Скорочення витрат на персонал на 50%
• Перегляд і продаж активів
2. Оптимізація ланцюга поставок:
• Ліквідація надлишків запасів
• JIT-підхід до логістики (хоча такий термін на той час ще не існував, сутність була саме такою – авт.) • Зменшення втрат у поставках
3. Використання дилерів як «фінансовий буфер»
4. Зміна умов роботи з постачальниками:
• Відстрочка платежів
• Зниження закупівельних цін
Чому Форд переміг?
1. Непохитність у прийнятті непопулярних рішень
2. Інновації в логістиці
3. Використання кризи для перезавантаження бізнес-моделі
Іронія історії: Саме через вертикальну інтеграцію (повний контроль над виробництвом) Форд зміг швидко адаптуватися. Однак уже до 1930-х ця модель зазнала кризи через брак гнучкості — урок, який Toyota врахувала в своїй системі JIT.
