Каким должен быть юрист?

Каким должен быть юрист? Этот вопрос в нашей стране обсуждается уже не один год и точный стандарт так и не установлен. Есть некие вкусовые предпочтения от стиля консельери до поведения стряпчего. Однако понимания в этом вопросе так и не возникло.

Каким должен быть юрист?  Этот вопрос  в нашей стране обсуждается уже не один год и точный стандарт так и не установлен.  Есть некие вкусовые предпочтения от стиля консильери до поведения стряпчего. Однако понимания в этом вопросе так и не возникло. Вероятно, что время выдвигает новые требования.

ЮА Мета-Информ провело свое "частное исследование" по этому  вопросу. 10-ти известным бизнесменам г. Одессы был задан  такой вопрос:

-«За что вы платите главному юристу Вашей компании?».

Мнения в Одессе  разделились.  Однако! Не смотря на это, был обнаружен один общий знаменатель. То как он звучит, поражает своей точной и безупречностью.

Каждый гендиректор хотел бы, что бы в его компании все проблемы решались быстро и эффективно. На этом можно было бы ставить точку и кинуть в мусорный ящик эту статью.  Однако.

Интересно, что трое из этой авторитетной десятки спросили:

«А можно ли такого «спеца» подготовить? Или купить?». Я уточнил: "Что вы имеете ввиду"? Общий ответ по смыслу означал: "Как получить такого специалиста, который бы не бумажки писал, а проблемы решал".

Определения.  

ПРОБЛЕМА  – наличие двух и более противостоящих (конфликтующих) целей.

ЦЕЛЬ-  то, что находится в уме ("голове") человека.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ— это способ действий, в результате которых проблема (наличие противостоящих целей) перестает существовать. 

Примечание. То есть, считать проблему решенной можно тогда, когда хотя бы одна или обе противостоящие цели перестали существовать в одной или обоих головах, потому, что именно сохраняющаяся цель двигает человека в соответствии с этой целью. Другими словами, проблему  нельзя решить в суде потому, что решение суда не уничтожает саму проблему: наличие противостоящей цели.

КОМПРОМИСС— это способ оттянуть решение проблемы. Противостоящие цели продолжают находиться в головах у конфликтующих сторон, в период, когда наряду с ними продолжают существовать иные (ситуативные)цели.

ПРАВОПРИМЕНЕНИЕ  В СПОРАХ- это материальное (юридическое) оформление психологического процесса или способа решения проблемы. То есть, идея или мысль, находящаяся в голове (цель) приобрела точную копию, только уже в материальном виде.

Выводы.

1.  Психологический процесс (формирующий и удерживающий цели) всегда предшествует правоприменению.

2.  Мысль или намерение, выраженное на материальном носителе не всегда соответствует мысли или намерению, содержащимся в уме (голове) человека.

3.  Обе реальности (умственная и физическая) в случае их несовпадения создают сопротивление (в прямом и переносном смыслах этого слова (или конфликт).

Определения. Виды проблем в бизнесе:

- публичные (наличие разных целей с властью). Например, проверка налоговой службы.

- контрагенты; (наличие разных целей с подрядчиками, покупателями и поставщиками).

- внутриорганизационные (наличие разных целей  между менеджерами и сотрудниками организации);

- партнерские (наличие разных целей между учредителями). Данный вид отношений, как правило, регулируется внешними консультантами. Остальные вопросы могут решаться внутренними.

Решение проблем- это не всегда или чаще всего не всегда функция именно юридического департамента.

Грамотно оформить волеизъявление сторон (надежность) и решить проблему (снять одну из целей в системе противостояний целей политического, экономического, социального или личностного характера) – это разные профессиональные  амплуа.

Это часто не учитывается; не разделяется ни юристами, ни руководителями, которые, если хотят иметь спеца по решению проблем, должны понимать, что таким должен быть, в первую очередь, не просто  человек знающий право, а человек, умеющий "разруливать" ситуации. А это уже другая специализация - другое профессиональное амплуа. Если, конечно, к последнему можно прибавить юридическую квалификацию, функция только может быть усилена.

В общем,  проблема надуманна, ибо ее нет. Руководитель должен просто понимать эти две разные функции и не смешивать их. У  юристов, их юридические методы не решают все реальные  проблемы (противостояние целей), а только часть.  Другие важные методы для решения важных проблем – это другая область профессиональной компетенции, то есть не юридическая.  А на эту «профессию» - юриста не учили (если не учили). А можно  бы (речь идет о навыках профессиональной коммуникации; психологии) !  И вот здесь все начинается!

Я задал себе вопрос не как юрист, а как владелец бизнеса или первый руководитель. А какой самый главный фактор существовал всегда в тех компаниях, где количество проблем было без  необходимого «превышения»?

И мой ответ был таков. Там, где компанию уважали. То есть, там, где компания была признана публикой (клерками, уважаемыми людьми, чиновниками или просто зеваками или авторитетами).

Нужно понимать, что наличие противоцелей есть всегда! В этом суть жизни. Цель компании  - прибыль, а цель проверяющего? Вот вам и проблема. Но, разве всегда  эту цель проверяющий позволяет себе высказывать? Не очень моральный чиновник может иметь далеко идущие цели, собираясь на проверку в компанию «Х», но не всегда он их решиться объявить.

Отчего это зависит? Оттого, насколько компанию уважают.

Итак, вопрос прорисовывается. Наружу выглянула рожица психологической ответственности. Можно быть матерью с физиологической точки зрения, а можно - с психологической.  Как  добиться возникновения психологической ответственности – вопрос технический. Важно понимать лишь две вещи: 1) нельзя  смешивать отраслевую составляющую с  психологической, и 2) если юрист не будет осознавать свою главную роль (создание уважения к компании)  - он будет оставаться писарем. Таким образом, возникает весьма значительная и новая (для некоторых) миссия (функция) юриста - "Мою компанию уважают!". Он (юрист) как бы "живет" одной идеей: "Мою организацию уважают".

Безопасность начинается не с того, какой ширины стены в крепости, а с того, уважает ли сосед тех, кто за ней живет. А такое состояние (у соседа) обычно возникает тогда, когда он однажды получил по физиономии. Так образуется уважение - мать безопасности.

И вот тут-то и становиться потребным закон. Бо даже Давид Гоцман (в 46 послевоенном) "брал" авторитетов по закону. Если не так, то сопротивление обеспечено!

Но, кто же из действующего  традиционного «бизнес состава»  все-таки может нести ответственность  за создание эффекта  «признания компании» (ее уважения).  Кроме, конечно, генерального? На это вопрос можно легко ответить только при одном условии - если будут известны факторы, которые влияют на признание компании.  

Фактор №1. Имущество компании, ее технологии и сотрудники в полном здравии и сохранности. Если из вашего дома «несут» и семье нет защиты от хулиганов и дебоширов, вас как хозяина уважать не будут. Эмоциональная защищенность сотрудников сюда тоже включается.

Фактор №2. Судебная защита есть, юридические документы сделаны безупречно и все необходимые разрешения имеются.

Это самое не защищенное место в периметре безопасности компании, потому что нападение противника происходит именно на область деятельности, не соответствующую закону.

Руководство вынужденно идти на взятки, и как следствие становится слабым. Теперь «ужалить» может любой.

Фактор №3.  Претензии со стороны органов власти и подобным им – отсутствуют. Как?! А вот так! Законным, конечно, способом.  ;)) Кстати, это больше коммуникационная линия, нежели юридическая. (то, о чем говорили выше). И опыт показывает, что эффективность в этой сфере зависит не от хорошего знания законов, а от коммуникационных способностей переговорщика (не путать с заднелизтвом и маниакальным стремлением осчастливить рублем чиновника).

Ответственность за признание (уважение) к компании может нести специально обученное лицо, управляющее вышеуказанными тремя процессами и главное, несущее психологическую ответственность за свой основной конечный результат: «компанию уважают» (компания признана). Заметьте, речь не идет о покупке уважения. Все как в детстве, как во дворе - уважение можно заслужить, а не вымолить или обменять.

По сути, задача «признания компании» сродни пиару. Только здесь действуют два рычага: закон и сила коммуникации.

Тем не мене, очень редко встретишь юриста, который бы думал и был нацелен на этот результат (признание компании).  Или это оттого, что «первый» так и не смог делегировать эту функцию. Или -  что таких юристов, действительно, найти сложно.   Или оттого, что сам «первый» не понимал  роли юриста («законность» и «признание» -  это как «кредиторы довольны» и "деньги не выплачены"; это все же разные вещи: можно не заплатить, но кредитор может быть довольным).

Но факт остается фактом.  Ответственность за  этот «пост (№1»)  (признание компании)  «первый» продолжает и посей день нести самостоятельно.  А ведь этот конечный результат (признание компании) обладает отдельными промежуточными подпроцессами, на которые следует  тратить  невероятно большое количество  времени (отношения с властью,  деликатные «терки», создание и поддержание системы охраны объектов, безопасность и помощь сотрудникам, охрана технологий, сама правоприменительная деятельность). Если "первый" начинает тратить на это свои время - он перестает выполнять свою главную задачу. Он перестает быть "капитаном корабля" и превращается в "стрелка".

Делать эти две вещи одновременно может быть и можно, но только в экстренных ситуациях. Главная же задача «первого» - определять курс эскадры (всех отделов и департаментов) и быть на чеку, когда этот курс изменить.Именно  это  главная задача «первого»!  Без этого эскадра собьется с  курса. И какие конкретно враги будут встречаться на ее пути,  уже не будет иметь значения.  Курс-то потерян.  Если мысли «первого» в  это время заняты обдумыванием «как отбиваться от мелких или крупных «тараканов» или когда (тем паче) он сам размахивает шашкой,  эскадра точно не победит врага. Должен быть кто-то (из соратников «первого»), кто бы принял на себя эту святую задачу –  отпор противнику и создание механизма, который бы каждый день работал бы на признание компании.

Именно поэтому, в состав администрации следовало бы вводить  должность, что раньше (в советские времена) называлась  «зам. директора по правовым (не юридическим) вопросам» (могу ошибаться, но примерно так).  Сегодня  -  это  зам по безопасности или антикризисный менеджер. Но не это важно. Это не просто должность (она может называться по разному).  Это состояние души!  Это область компетенции,  за которую взял психологическую ответственность  человек определенной квалификации.

Психологическую, а не юридическую! Ведь  именно с этого момента  он способен отвечать  за то, что бы в компании было не очень много проблем (голов с противостоящими целями)  и, что бы они разрешались быстро и с меньшими потерями.  Это он - менеджер или  управляющий проблемами.  А  все остальные должны спокойно делать то, что им положено (продавать, считать или производить). И лишь в крайних ситуациях (вспоминаю по этому поводу фильм «Охота на изюбра») он был бы вместе со всеми. Или не вместе ;)  Это как они решат с «первым».

Я понимаю, почему меня трое спросили, где взять такого.  Я не знаю, где взять такого. Но я знаю, как сделать его!  Это не вопрос «способа» или характера отношений с рекрутинговыми компаниями.  Это вопрос - «каким быть» Ген.директору (основателю)!

Власть – это не управление людьми, а способ ею делиться с ними, что бы удерживать следование выбранному курсу.  Иначе, дойдя до заветной цели, некому будет даже по аплодировать. Вы, кстати, не  замечали этого? Готовы ли ваши подчиненные вам аплодировать? По настоящему!

Вспоминаю, как один уважаемый человек в нашем городе спросил меня, могу ли я сделать ему юротдел «под ключ». Я ответил, что смогу. Но он его сделал сам. Чисто одесский подход. Я, конечно, тогда "размахивал руками". Но это тогда. Сейчас я понимаю, что это он просто понял, в чем роль кризисного управляющего. А я ведь еще продолжал играть роль адвоката. 

А сегодня (спустя 15 лет), когда на рынке юридических услуг юристов стало столько же сколько на рынке недвижимости старого жилого фонда, возник вдруг спрос на юридического менеджера,  по сути  -  управляющего рисками или антикризисного управляющего.  Подходящих (под  эту область компетенции) личностей довольно много именно из числа практикующих юристов, да вот не все гендиректора, готовы снять с себя старую  ношу.  И я очень их хорошо понимаю.  Однако.  Нужно двигаться вперед.  Система переподготовки юристов на антикризисных управляющих  сама по себе не сложная, и связана только с двумя аспектами: приобретение навыков управления людьми и приобретение знаний основ кризисменеджмента.

Буду признателен за отклики на идею переориентации деятельности корпоративных юристов.

С уважением, Сергей Лысов.