7 этапов развития компании

Магия числа 7 имеет особое значения и для бизнеса.

По инициативе Пражского экономического университета совместно с Варшавским и Мюнхенским университетом имени Людвига Максимилиана на протяжении 10-ти лет проводились исследования, в результате которых было определено, что процесс развития любой компании цикличен и каждый цикл состоит из 7-ми этапов.

ЭТАП 0 начинается с рождения той самой идеи. На этом этапе формируется команда единомышленников и распределяются доли будущих прибылей. Редко поднимается вопрос распределения обязанностей исполнителей, потому как все равны и все «начальники».

ЭТАП  I длится до 3-х месяцев с момента регистрации компании. В состоянии эйфории команда горит желанием как можно скорее достичь успеха. А собственник сталкивается с первой управленческой проблемой – портфель поделен, а работать некому. Не затягивая процесс, он принимает решение найти того, кто придет со своей базой клиентов и дело сдвинется с мертвой точки. Так собственник кидается в крайность и в компании появляется дорогая «звезда» с базой клиентов и отличными коммуникативными навыками, но без малейшего желания работать. Оно и правильно, где это видано, чтобы «звезды» работали? Увы, собственник об этом факте не знал. А когда узнал, бюджет уже был исчерпан.

ЭТАП II длится с 3-го по 9-ый месяц жизни компании. Дорого заплатив за «звездного» продавца и не получив ожидаемого результата, собственник кидается в очередную крайность – в компании появляются дешевые сотрудники без опыта работы. «Звезды» продолжают важно сиять, а «новички» тем временем вовлечено трудятся, ошибаются, учатся, а через 6 месяцев у них появляются навыки и включается мотивация к работе.  Растет их квалификация, стоимость и ценность, и они начинают присматриваться к «звездам» и задаваться вопросом: «а почему «звезды» ничего не делают, а получают в разы больше?!» На этой почве, в период между этапами, т.е. с 9-го по 12-й месяц, в компании разворачиваются интриги и конфликты. Чтобы как-то разрешить ситуацию, собственник берет в команду HR-специалиста.

Компания переходит на следующий этап, если ей удается решить конфликт и сохранить команду основных игроков. В противном случае – прекращает свое существование.

ЭТАП  III – первый год жизни компании. Финансового результата еще нет, но уже допущены сложные ошибки и извлечены важные уроки, у команды появляются общие интересы, и начинает работать корпоративная культура.

Выдержав шторм переходного периода, собственник с особой помпезностью празднует первую маленькую победу. И с этого момента компания начинает активно развиваться. В рамках стратегии прорыва она обрастает значительным числом клиентов.

Особая роль на данном этапе отведена продавцам, которые ищут клиентов, и рекрутерам, которые ищут продавцов.

ЭТАП  IV – второй год жизни компании характерен переходом от количественной работе к качественной. Захватив часть рынка, компания жмет на паузу. Собственник и продавцы уже думают о рентабельности. Появляется фокус на ключевых клиентах, продуктах и услугах, наработанная на первом этапе клиентская база тщательно обрабатывается.

ЭТАП V – в третий год жизни компания продолжает свое качественное развитие. Созывается стратегическая сессия, на которой впервые поднимается вопрос об организационной структуре и необходимости визуализации структуры, процессов и функционала. Данные вопросы становятся актуальными, в первую очередь, по причине дублирования полномочий. Привыкнув к функционалу универсалов, сотрудники продолжают делать каждый свою работу, т.е. делать все! При этом, конечно же, нет ответственных за результаты.

С 3-го по 5-й год компания функционирует в рамках оборонительной стратегии. Удерживаются как внешние, так и внутренние позиции. В этот период компания стабилизируется, внедряются системы управления персоналом – от адаптации до оценки. Особое вниманию уделяется функционалу и оптимизации бизнес-процессов.

ЭТАП VI –год пятый. Собственник уходит в длительный отпуск и на роль главного назначается руководитель – полная противоположность собственника по стилю управления. Например, собственник-Результативщик, купившись на хорошо поставленную речь и дипломатичность передает компанию в управление руководителю-Демократу. Или с целью влить немного свежей крови, доверяет управление руководителю-Патеру. Если же собственник-Патер решает, что «дети» расшалились, то приглашает в команду руководителя-Тирана. И так далее.

Для компании новый стиль управления может стать серьезной проблемой. Тип нового руководителя начинает проявляться не ранее, чем через месяц со дня вступления в должность. Но уже с первых дней в команде появляются «свои люди». Система ранее стойкой корпоративной культуры начинается разрушаться, т.к. новые «свои» сотрудники не стремятся поддерживать устои и входить в установленные рамки. При этом старожилы чувствуют себя брошенными и преданными. Некоторые уходят сразу, а кто остается – впадают в состояние глубокой обиды, тормозят процессы и создают конфликтные ситуации.

3-6 месяцев спустя отдохнувший собственник «заходит в гости» и состояние компании его шокирует. Он увольняет горе-руководителя и пробует восстановить старую команду. Бывшие, не смотря на обиды и недоверие, возвращаются. На роль нового руководителя назначается представить уже старой команды, схожий по стилю управления со стилем собственника. Таким образом корпоративная культура лишь слегка видоизменяется.

Компания замирает и начинается процесс стабилизации, который может длиться от 2-х до 4-х лет.

ЭТАП VII – более 7-ми лет. В рамках стратегии сокращения или смены видов деятельности собственник продает компанию или инициирует открытие новых направлений, дочерних предприятий. В этот период часто образовываются холдинги. На развитие новых проектов привлекаются, как правило, те самые когда-то обиженные старожилы.