Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
25.02.2014 18:21

Управление дебиторской задолженностью

Приватний виконавець

Многие предприятия В2В бизнеса довольно часто сталкиваются с проблемой невозврата долгов (дебиторской задолженности). В определенных случаях работа по возврату долгов является очень затратной, и что самое неприятное не приносит ожидаемого результата. Можно

Многие предприятия В2В бизнеса довольно часто сталкиваются с проблемой невозврата долгов (дебиторской задолженности). В определенных случаях работа по возврату долгов является очень затратной, и что самое неприятное не приносит ожидаемого результата. Можно ли избежать менеджеру (собственнику) предприятия таких проблем?

 Дебиторская задолженность (в контексте В2В бизнеса) — это сумма задолженности, которая причитается компании, предприятию со стороны других компаний или предприятий (юридических лиц). Соответственно должник также именуется дебитором.

 При работе по возврату просроченной дебиторской задолженности, я часто обращал внимание на причины ее возникновения. Исходя из этого, готов поделиться своими рекомендациями по вопросам управления дебиторской задолженностью.

 Проблема возврата просроченной дебиторской задолженности, сопряжена в основном с большими затратами и риском не возврата или частичного возврата долга.

Например: в результате действий по возврату долга у вас получилось вернуть долг в размере 100 000 гривен, при этом ваши затраты составили 90 000 гривен. Т.е. получается, что реально вы вернули не 100 000 гривен, а только 10 % от этой суммы. Бывают и такие ситуации, что затраты на возврат долга превышают суммы, которые реально удалось вернуть.

 С точки зрения экономики предприятия, дебиторская задолженность является частью оборотного капитала (оборотных средств, активов) предприятия. И если упрощенно обозначить цепочку оборотного капитала: деньги на счету – сырье – готовая продукция на складе – дебиторская задолженность, то становится понятным, что оборотный капитал распределяется в определенных пропорциях между всеми этими составляющими.

 Не помню, кто это сказал, но мысль очень умная и правильная: «Управлять можно только тем, что можно измерить!».

Но как можно измерить дебиторскую задолженность? Какие критерии при этом нужно применять?

             Для начала обозначим три стадии управления дебиторской задолженностью:

 1.      Планирование дебиторской задолженности;

2.      Управление и контроль дебиторской задолженностью;

3.      Возврат просроченной (проблемной) дебиторской задолженности.

 Третей стадией занимаются, как правило, узкие специалисты, но 1 и 2 стадия – это сфера ответственности руководителя  (собственника) предприятия.

Довольно часто я наблюдал ситуацию, когда на дебиторскую задолженность обращали внимания только после того, когда обнаруживался дефицит оборотных средств. До этого момента о наличии (отсутствии) дебиторской задолженности никто особо не беспокоился.

  Итак, при планировании решаются следующие задачи:

  1.                             Исходя из бизнеса (планируемых хозяйственных операций) определяется необходимый размер оборотного капитала, в том числе определяется % дебиторской задолженности. Размер дебиторской задолженности будет зависеть, например, от политики компании в продажах.

Так, если месячный оборот компании составляет  1 млн. гривен, а максимальная отсрочка платежа 15 календарных дней, то нормальный размер дебиторской задолженности будет составлять около 500 тысяч гривен, естественно при условии своевременных расчетов. На практике такой усредненный показатель может достигаться тем, что кто-то будет рассчитываться раньше, а кто-то с задержкой.

2.                             Определяются критерии компаний, которых мы готовы кредитовать.

Отсрочка платежа – это тоже кредит, но только товарный.

В тоже время отсрочка платежа, при всех прочих равных условиях, является конкурентным преимуществом предприятия. Т.е. вопрос продажи товаров, услуг только по предоплате исключается.

В данном случае необходимо четко определить (прописать) процесс принятия решения о продаже:

а) кто принимает решение. Например, решение о продаже товара на сумму до 4 000,00 гривен принимает менеджер по продажам, свыше – коммерческий директор. Прежде всего, это связано с уровнем компетентности, а также с исключением возможной заинтересованности.

Кроме, например, «заинтересованности» менеджера в конкретном покупателе, может быть заинтересованность в «наращивании» оборота. Такие случаи возможны, когда начисление бонусов менеджеру происходит только по факту отгрузи товара.  Лучше всего, когда бонусы менеджера напрямую связаны с последующей оплатой товара, и/или в случае неоплаты товара менеджер получает отрицательные бонусы.

б) обязательный порядок предварительной проверки покупателя (четко прописанная процедура). Оценивается платежеспособность предприятия и возможные риски. Проверки учредительных документов, финансовой отчетности, репутации компании и прочее.

В моей практике был случай, когда менеджер предприятия отгрузил большую партию товара «крупной» оптовой компании, даже не проверив наличие у них офиса и/или склада.  В итоге компания оказалась пустышкой, удалось вернуть лишь незначительную часть долга.

в) определяем четкие критерии отказа. Провели проверку, собрали и оценили данные. Что-то не подошло – до свидания!

Возможен вариант, предложить для начала поработать по предоплате. Это работает, но не всегда. Нужно понимать, что компания может взять крупную партию товара и не рассчитаться.

Поэтому для каждого покупателя нужно присваивать определенную категорию риска. Это будет выражаться в том, что для каждого дебитора определяется «планка» (лимит) задолженности, выше которой мы уже не отгружаем без оплаты.

г) черные списки. Если компания уже где-то «засветилась», то можно ее смело вносить в черный список. Как правило, с такой компанией больше потеряешь, чем заработаешь.

д) четко прописанный процесс оформления документов. Какие документы, когда, кто оформляет, обязательно должен быть ответственный. Образцы документов можно утвердить как дополнение к договору, там же прописать другие моменты, например, уполномоченные лица, образцы подписей и печатей, возможность использования факсимиле, порядок согласования цен и ассортимента, если нет четких цен в договоре и прочее.

Вариант: мы сейчас загрузимся, а потом завезем документы,  не подходит. Не так часто, но было на практике, когда продавец отгружал товар и оставался вообще без документов.

е) прописанная процедура возврата дебиторской задолженности. Как правило, в договоре: четко установленный срок оплаты, варианты цены при оплате в определенный срок (например, дополнительный дисконт в случае досрочной оплаты), счет на который нужно оплатить, порядок согласования изменения реквизитов.

Столкнулся с таким случаем, когда был открыт подложный счет крупного предприятия, и его дебиторам были разосланы письма об изменении банковского счета. Буквально за 3-4 дня, пока счет не заблокировали, мошенникам удалось «увести» несколько миллионов гривен.

  На этапе управления и контроля, соответственно контролируем все, что мы выше запланировали.

Очень важно оперативное реагирование на возникающие проблемы. Например, если даже клиенту не был определен кредитный лимит, то в случае возникновения просрочки платежей лучше будет приостановить отгрузку товара, и выяснить причины просрочки оплаты.

Начальный этап возврата просроченной задолженности начинается на стадии контроля и управления, это так называемая досудебная работа. Может осуществляться самостоятельно менеджером (руководителем, бухгалтерией) так и с привлечением юриста. Например, звонить и напоминать об оплате можно и нужно даже до того как прошел срок оплаты.

В практике бывают случаи, когда просрочка оплаты, не связана с возникновением проблем у компании покупателя. Бывает, что элементарно забыли оплатить, или забыли провести (еще не провели) документы на получение товара по бухгалтерии. Такие вопросы легко решаются в процессе общения.

  Таким образом, правильное управление дебиторской задолженностью позволяет достичь следующего:

1. минимизировать, а часто и исключить возникновение просроченной (проблемной) дебиторской задолженности;

2. поддерживать необходимый уровень оборотных средств. Часто именно неуправляемая дебиторская задолженность является причиной «вымывания» оборотных средств и возникновения у предприятия финансовых проблем.

 В следующей публикации постараюсь подробно осветить стадию возврата просроченной (проблемной) дебиторской задолженности.

Комментарии и вопросы по публикации:

http://www.advocat-liapin.com.ua/blog/

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: [email protected]