Суперсила управленца. А в чем Ваша?

Занимаясь управлением и созданием команд уже много лет, я стал абсолютно убежден, что ни один бизнесмен не может и не должен возлагать на себя массу функций в своей компании. Даже если сильно хочет. Почему так? Да потому что это ему попросту может стать не под силу.

Если замыкать большинство процессов на себе и стать единственным центром принятия и одобрения решений, очень скоро наступит момент выгорания. 

И это достаточно неприятно, ведь управленец на самом-то деле лишь пытается быть хорошим начальником, возможно даже лучшим. А получается совсем наоборот. Увы, такие начальники стоят компаниям миллионы. Harvard Business Review говорит нам о том, что только в США из-за стресса, связанного с выгоранием, экономика теряет $300 млрд. в год.

Избежать этого поможет концентрация на своих сильных качествах, а еще лучше – вычленение из них наисильнейшего. Например, у меня - это способность выстраивать команду.

Когда-то, на заре становления нашего бизнеса по онлайн доставке еды, мы имели серьезные проблемы с текучкой кадров. Люди просто уходили от нас в летний сезон, мы брали новых, обучали их с нуля, они опять уходили и таким образом, мы даже взрастили себе небольшую плеяду конкурентов.

Это дало нам мощный урок о том, как нужно ценить своих сотрудников и выстраивать с ними взаимоотношения. Сегодня наш HR - департамент имеет перед собой стратегическую задачу - сделать так, чтоб  каждый член команды минимум ближайшие пару лет ассоциировал себя с нашей компанией. Почувствовал, что он не гость и не временно здесь, а это его дом. Кроме того, мы разработали систему финансовой мотивации. Например, уже через 12 месяцев работы человек получает процент к своей зарплате, а через три года этот процент в общей сумме фактически становится его тринадцатой зарплатой.

Путем перманентного диалога с командой, мы пришли к глубокому пониманию важности таких ценностей, как репутация нашего бренда и качество продукта. Мы не ищем компромиссов в этих вопросах и даже в кризис 2014-го года не отказались от них. Когда курс доллар вырос и рыба вместе с прочими ингредиентами также выросли в закупке, мы отказались от прибыли на полгода и работали в ноль, но не пожертвовали качеством.  Это решение стало принципиальным и, как показало время, абсолютно верным и правильным.

Сегодня наша команда имеет четкую структуру с делегацией полномочий, зонами ответственности и общими ценностями. С ясным пониманием целей и смыслов, важности каждого сотрудника и его желаний. На стратегические сессии мы приглашаем курьеров, операторов колл-центра, поваров и очень тщательно расспрашиваем их о том, что для них важно, что им нужно, и как нам сделать так, чтоб стать для них не просто работой, а любимой работой. И это у нас получается.

Я считаю, что для того, чтобы создать крепкую команду нужно уметь увлечь и увлекаться, быть харизматичным, справедливым и системным. И самое важное – дать людям шанс реализоваться рядом с тобой.

Руководителю важно, очень важно знать цели подчиненных. Кто, зачем работает здесь? Кого-то интересуют карьерный рост, кого-то только деньги, кому-то важно реализовать собственную идею, других манит статус или личные связи… Если попробовать прочитать каждого, то можно узнать наперед, когда человек нас покинет, ведь нам  станут ясны их мотивы.

Сегодня текучка кадров в нашей компании колеблется на уровне 5 процентов, а я могу смело назвать своей суперсилой как руководителя – умение создавать сплоченные команды из разрозненных групп людей. И даже больше – именно это качество я считаю едва ли не главным из тех, которые должно быть присущи управленцу.

Постепенно расширяя регионы нашего присутствия путем франчайзинга, мы бережно собираем нашу команду как звенья, каждое из которых - на вес золота.