5 управлінських викликів для державних підприємств під час війни

Як державні підприємства працюють у прифронтових регіонах: досвід Миколаївської ТЕЦ та 5 ключових управлінських викликів війни.

Більш ніж три роки тому українська держава та бізнес постали перед вибором - змінитися й адаптуватися до нових реалій або ж зникнути. Найгостріше ця дилема постала перед державними організаціями прифронтових регіонів країни. Тут від (не)здатності швидко реагувати на виклики та різко підвищувати ефективність роботи залежить не лише успіх, але й виживання.

Станом на квітень минулого року, близько 19 тисяч приватних українських бізнесів були змушені релокуватися до безпечніших місць. Натомість державний та комунальний сектори як-от залізниця, поштові сервіси чи комунальні установи продовжують працювати на місцях, надаючи послуги щодня.

З-поміж таких підприємств - “МИКОЛАЇВСЬКА ТЕЦ” - одна з найбільших теплогенеруючих структур Миколаєва, яка опалює житло понад 160 тисяч місцевих мешканців. Спираючись на досвід ТЕЦ, наводимо 5 поширених управлінських викликів та можливостей для українських установ під час війни.

1. Обмежений горизонт планування та відсутність довгострокової стратегії 

Опитування українських підприємств останніх років демонструють, що довгострокове планування в умовах війни залишається для них завданням із зірочкою, вирішити яке в змозі лише половина компаній. І це логічно, адже складно планувати майбутнє в умовах постійних обстрілів.

Виходом із ситуації може стати перехід на короткочасне планування терміном від кількох місяців до року для вирішення операційних завдань.

Наш досвід розробки операційної стратегії щороку дозволяє організувати роботу з мінімальними ризиками. Восени 2022 року втрати теплоносія в мережах складали близько 45% при зношеності теплових мереж на рівні 92%. Завдяки ж реалізації операційної стратегії вже у 2024-му році рівень втрат теплоносія в мережі знизився майже вдвічі і склав 24,5%.

На стратегічному ж рівні важливо керуватись загальнонаціональною галузевою політикою, яка об'єднує державу, підприємства та споживачів. Такий підхід сприятиме реалізації довгострокових планів з урахуванням державних пріоритетів.

2. Брак ресурсів для відновлення та розвитку 

Дослідження Європейського банку реконструкції та розвитку у 2024-му році вказує, що брак фінансових ресурсів є ключовою проблемою для майже третини українського приватного бізнесу. Цей виклик актуальний і для державних підприємств, більшість з яких досі працюють на застарілому обладнанні та давно потребують модернізації.

Загрози України в умовах війни усвідомлюють наші міжнародні партнери та продовжують допомагати: лише країни Європейського Союзу з 2022 року надали Україні гуманітарну допомогу на суму 3,6 мільярда євро.

Міжнародні партнерства можуть стати ефективним інструментом залучення критичної допомоги та посилення спроможності організацій. Разом із тим, у кожного донора є власні пріоритети та вимоги до реципієнтів, ключовими з-поміж яких є інституційна прозорість, підзвітність та вміння реалізувати проєкт в стислі терміни.

До початку повномасштабного вторгнення мало хто з теплогенеруючих компаній міг похвалитися налагодженими контактами із іноземними партнерами. Наразі ж ситуація кардинально змінилася на краще.

На початку 2022 року “найновіша” техніка в автопарку теплоелектроцентралі датувалася 1986 роком, тому нашою метою було оновлення бодай одного екскаватора від партнерів для проведення аварійних робіт. За підтримки партнерів підприємство суттєво оновило обладнання та модернізувало виробництво, залучивши технічної допомоги на суму в 423 мільйони гривень.

3. Ворожі обстріли та руйнування інфраструктури

Життя та робота в умовах постійних ракетно-дронових атак стала новою реальністю для більшості українців. Попри вимушену “нормалізацію” таких обставин, системні атаки ворога руйнують не лише інфраструктуру, але і здоровʼя та ефективність праці людей. 42% компаній країни констатують зниження ефективності роботи персоналу під час війни.

Що в умовах постійних безпекових загроз та невизначеності може та має зробити керівництво організації?

По-перше - розробити покроковий механізм реагування на можливі загрози. Елементом такого механізму може стати формування стратегічних резервів критично важливої сировини, товарів чи матеріалів, які дозволять пройти кризовий період без зупинки діяльності або ж ліквідовувати наслідки обстрілів у стислі терміни.

По-друге, заздалегідь відбудувати дієві алгоритми співпраці з органами місцевого самоврядування та державними інституціями.

По-третє, варто забезпечити стійкий, оперативний звʼязок зі своїми споживачами. Для цього ми впровадили розширений сервісний підхід до взаємодії з клієнтами. Доступні канали комунікації у популярних месенджерах дозволять споживачам оперативно дізнаватися усю актуальну інформацію, переоформити договір чи замовити послугу. У деяких випадках корисним стане досвід створення мобільних пунктів взаємодії зі споживачами.

4. Кадрова криза

За даними Європейської бізнес-асоціації, 74% роботодавців в Україні відчувають дефіцит кадрів. Передбачувано, що основною причиною цієї проблеми став виїзд українців за кордон.

Дані Мінекономіки свідчать, що у 2021-му році в Україні офіційно працювало 11,5 млн осіб, тоді як у 2023-му — лише 9 млн. Відтак, компенсувати дефіцит працівників можна за допомогою вищих зарплат або ж інших мотиваційних інструментів.

У випадку теплоелектроцентралі, дієвими механізмами збереження колективу та рекрутингу нових спеціалістів стало формування конкурентоспроможного рівня заробітної плати на рівні регіону, започаткування програм адаптації співробітників та покращення соціально-побутових умов праці. Я наслідок, це дозволило створити близько 100 нових робочих місць.

Втім, пріоритетним все ж залишається фактор безпеки. Тому одним із важливих кроків задля збереження персоналу та залучення нових спеціалістів має стати створення фізично безпечних просторів і облаштування мобільних укриттів для персоналу на території організації.

5. Необмежений потенціал в довгостроковій стратегії 

Перед керівництвом кожного успішного бізнесу рано чи пізно постає питання розширення, чи диверсифікації своєї діяльності. Адже коли управлінські та бізнес-процеси відточені й стабільно демонструють високу ефективність, зʼявляється потреба у пошуку нових інструментів зростання. Попри те, що у некомерційному секторі можливостей диверсифікації не так багато, креативне мислення та детальне вивчення особливостей організації може дати гарні плоди.

Післявоєнне відновлення України відкриває нові перспективи і для функціонування Миколаївської ТЕЦ не лише як джерела тепла й електроенергії, але і як важливого елементу економічного та екологічного розвитку міста.

Попри війну та повʼязані з нею виклики, державні та комунальні підприємства продовжують бути точками опори для мільйонів українців. Як свідчить практика, навіть в умовах невизначеності можна створювати ефективні управлінські підходи, що працюють на місцях та можуть масштабуватися у майбутньому.