Коучинг в делегировании. Шпаргалка эффективности лидера

О чем? Как понять, сможет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас решаю я? Что из того, что сейчас делаю я, могут делать мои сотрудники? Что можно делегировать, а чему можно обучить? Традиционный и коучинговый подход к делегированию полномочий.

Большинство успешных людей понимают, что они не могут контролировать все, при этом страх неопределенности является одной из основных причин стресса.

Как узнать, какой путь правильный и какой выбрать, чтобы получить желаемый результат? Как разработать без проигрышную стратегию и тактику достижения цели? Как понять смо­жет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас решаю я? Что из того, что сейчас делаю я, могут делать мои сотрудники? Что можно делегировать, а чему можно обучить? От­вет прост – нет достоверных способов узнать это, кроме практики. Понимание этого суще­ственно облегчит вам жизнь. Просто делайте все, что в ваших силах. И первая заповедь тайм-менеджмента гласит: « Делайте сами только то, для чего требуются ваши мозги и ваш опыт! Остальное делегируйте подчиненным.»

Как делегировать? Три основных правила можно взять из учебника для управленцев под на­званием «Менеджер мафии»:

1. Распиши свои задачи.

2. Передай их другим.

3. Передай другим, то что осталось.

Обо­ротной стороной такого делегирования будут сомнения в собственной нужности и зна­чимости, отпускание контроля ситуации, а значит, мы сами создаем себе стресс-фак­тор. Ведь если я все раздал, то где здесь я и ключевые функции руководителя? Чем се­бя занять? И многие другие.

Коучинговые технологии отличаются иным подходом к делегированию и это делегиро­вание без стрессов. Вопросы, которые мы прорабатываем в стратегической сессии и которые вы можете проработать самостоятельно:

1. Какие задачи можно делегировать?

2. Что конкретно нужно делать? Какой ожидаемый результат?

3. Какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать человек?

4. Какой уровень ответственности в принятии решений потребуется?

5. Кто конкретно может это сделать?

6. Когда должен быть результат?

7. Какие риски допустимы?

8. Какой уровень контроля нужен?

Это своеобразный проектный самокоучинг, главное – следить за ключевыми параметрами. Ключевые параметры:

- ориентацияна результат, а не на проблему(думаем о том, что хотим получить, находим необходимые решения и используем для продвижения вперед);

- «как?» вместо «почему?»(«как» приведет к пониманию структуры задачи, «почему» по­может найти причины застоя);

- фидбек вместо неудачи(установка на то, что не существует такой вещи, как неудача, су­ществуют только результаты, которые нужно откорректировать и предпринять следующий шаг);

- возможности вместо ограничений(концентрируемся на существующих возможностях, а не на ограничивающих обстоятельствах);

- право на ошибку(страх ошибки мешает пробовать что-то новое, разрешите себе ошибки);

- внутренний ресурс(знайте, что у вас достаточно ресурсов, чтобы достигнуть намеченного);

- экологичность(не станет ли другим хуже от ваших попыток сделать лучше, причинить до­бро и нанести пользу?);

- согласие(устанавливает обоюдное согласие сторон на достижение общего результата);

- реальность и домыслы(помогает разделить факты и фантазии).

Предложенные ключевые параметры обоюдно выгодны и комфортны как для руководителя, делегирующим полномочия, так и для подчиненного. Потому что руково­дитель своим поведением демонстрирует гибкий способ мышления, ориентированный на ре­зультат, понимание нюансов проектного мышления и структуры бизнес-процессов, знание своих сотрудников и их сильных сторон, а не широко распространенный принцип свалить ра­боту на любого подчиненного, а потом наказывать его за невыполнение.

КЛЮЧЕВОЙ ПРИНЦИП УСПЕШНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПРОСТ: необходимо знать ту задачу, которую вы хотите делегировать и уметь объяснить, а в некоторых случаях и обучить сотрудника ее выполнению, плюс терпение и контроль.

Более того, ключевой принцип является прямым следствием основных компетенций руково­дителя:

1. Пониманием функций, которые выполняет сотрудник в структуре компании.

2. Пониманием задач, выполнение которых является прямой обязанностью сотрудника (понимание должностного функционала и бизнес-процессов).

3. Понимание того, что нужно знать и уметь сотруднику, чтобы выполнить поставлен­ную ему задачу.

Согласитесь, можно и курицу научить лазить по деревьям, но лучше взять для этого кошку. Вот это и отличает эффективного руководителя от других.

Генри Форд как-то сказал: «Собраться вместе – это начало, оставаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех». Добавлю от себя: нужно еще уметь быть таким лидером, с кото­рым захотят собраться и остаться и работать вместе -- это уже лояльность лидеру и компа­нии.