Управлеческая гибкость или 2х-модельный стиль руководства

Как часто топ-менеджер или собственник бизнеса задавался вопросом или ловил себя на мысли, что директивная модель или стиль руководства не формирует у подчиненных ни собственное мнение по текущей задаче или проблеме, ни желание проявить инициативу,что сот

Как часто топ-менеджер или собственник бизнеса задавался вопросом или ловилсебя на мысли,  что директивная модельили стиль руководства не формирует у подчиненных ни собственное мнение потекущей задаче или проблеме, ни желание проявить инициативу,что сотрудники либобуквально ждут, чтобы задачу не только сформулировали, проблему не толькоописали, но и «разжевали»: что, кому и когда и, главное, как делать. Чтосвоевременного креатива в поиске новых путей решения не дождешься, аделегирование полномочий остается недостижимой мечтой, а часто за формальнымпризнаком «должност­ной инструкции» скрывается просто нежелание сотрудникавыйти из «зоны комфорта» и взять на себя ответственность. Кто виноват и какбыть — это скорее риторические вопросы. Но, предлагаю взглянуть на проблему сточки зрения управления эффективностью, и за­дать себе очень простой вопрос,почему мечтая об идеальном сотруднике, который легко бу­дет справляться свозложенными на него обязанностями, будет готов выполнять по требова­нию задания своего босса, а также проявлятьинициативу, заниматься постоянным саморазви­тием и иметь продвинутые навыкиобщения с коллегами, мы сами ограничиваем (блокируем) его в этих проявлениях?

Вот об этом и о том, когда управление эффективно, а когда нет, основныхотличиях  дирек­тивной и коучинговоймодели управления и предлагаю поговорить. И моя позиция — это только мояпозиция, она не истина в последней инстанции и всегда может быть отличное отмоего мнение. Приглашаю к обсуждению!

Ключевое отличие двух подходов или моделей в управлении директивного икоучингового состоит в отправной точке.

Директивная модель  управления: я знаю как я говорю, как вы следуете моим указани­ям.Коучинговая модель управления: вызнаете как я обсуждаю с вами как это будет, вы принимаете решение и действуете.Вроде все просто или только кажется таким?

Управление как таковое не является чем-то неправильным, очень часто этолучший подход, особенно когда коллега или подчиненный не обладает опытом изнаниями необходимыми для решения задачи или проблемы. А также отличносрабатывает, когда человек пребывает в лег­ком замешательстве и не можетсправиться со своим состоянием, испытывает тревогу или давление. Согласитесь,что в состоянии паники даже самые опытные и талантливые сотруд­ники непредрасположены к четкому и структурному мышлению. В таких случаях лучшийспособ управления — четкие директивы, уверенность и компетентностьруководителя, на ко­торую может опереться сотрудник. Или нет?

Но постоянные директивы не являются гибким стилем управления, скорее ониограничива­ют пространство бизнес-коммуникации не предоставляя поля для поискасамостоятель­ных  решений. Дляподчиненного здесь может быть ловушка  внежелании обучаться и отсутствии желания занять проактивную позицию, бытьэффектив­ным и работать с полной отдачей, в потере мотивации и интереса кработе. А, как следствие, это полная зависимость от руководителя изакостенелость мышления, сужение зоны компе­тентности и ответственности,действия в рамках предписания  «от и до».А для руководите­ля — это ограниченность в делегировании полномочий, постоянныйконтроль, самостоя­тельный поиск стратегии решений и большая загруженность, а,как следствие, все проблемы как и их решение на любых уровнях принадлежатсамому руководителю.

Минусы директивного стиля управления очевидны: высокая зависимость подчиненных, меньше довериясо стороны руководства, больше указаний, контроля  и спроса. Это способ коммуникации можноописать как взаимодействие взрослого с ребенком.

Коммуникация взрослого со взрослым, базируется на большем доверии, поддержке, а неука­заниях, раскрытии возможностей ситуации и потенциала сотрудника.Отличительная осо­бенность — это знание сотрудником, как сделать правильно, и принятиеответственности за результат на себя.

Если говорить языком коучинга, то это не только то, что сотрудник долженсделать для дости­жения результата, но и как он должен думать, что бы егополучить. Как он проявит свою компетентность, а это позиция взрослого и позицияруководителя: принятие компетентности своего сотрудника и доверие к ней. А этоуже работа на уровне структуры мышления руководителя.

Сравнительный анализ по ключевым позициям моделей управления директивной икоучинго­вой  приведен в таблице.

Если даже бегло просмотреть на принципиальные отличия, то смещение фокусаочевидно: ди­рективная модель — акцент на себе и своей компетентности,коучинговая модель предусматрива­ет гибкость и широту коммуникации.

Для того, чтобы материал имел практическую ценность, ниже по текступредлагаю  оценить свой собственный стильили модель руководства ответив на пять вопросов. Более того, я счи­таю, что нетправильного или неправильного ответа, просто мы в большей степени довлеем к тойили другой модели потому, что наше типичное поведение, как и способ мышления,обусловлены тем, что в большей степени для нас важно в текущий моментвремени.  Имхо, очень хорошо иметь подрукой выбор из нескольких вариантов и миксовать их по своему усмотрениюразвивая свою управленческую гибкость. Тем самым, уже начать применять ко­учинг,как средство решения нестандартных ситуаций и инструмент личной эффективностируководителя. Вопросы, которые стоит себе задать:

Вопрос 1: Каковы основные навыки эффективногоруководителя? Что он должен делать осо­бенно хорошо?

Вопрос 2: На сколько по шкале от 1 до 10 выощущаете себя комфортно совершая ошибки?

Вопрос 3: Когда ошибки совершают окружающие, какаяваша типичная реакция?

Вопрос 4: Если посмотреть на предложенные вышемодели, то что из ценностей и убеждений находит больший отклик у вас?

Вопрос 5: Каким образом обстоятельства влияют навашу гибкость в принятии решений и выбранный стиль руководства?

«Нет ничего труднее, опаснее инеопределеннее, чем попытка установить новый порядок вещей, потому что укаждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялыесторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Николо Макиавелли, философ и писатель.

P. S. В условиях интенсивной конкуренции вы можете обнаружить, что идете нариски, кото­рые раньше даже не рассматривали, и гибкость мышления, как иадаптивность постоянным из­менениям, — это необходимый навык эффективногоруководителя и его стоит развивать!