6 главных ошибок при подборе руководителей

При поиске кандидатов на должность топ-менеджера старайтесь не делать подобных ошибок!

При поиске кандидатов на должностьтоп-менеджера старайтесь не делать подобных ошибок!

 Если вы ищете специалистов на вакансиюв состав высшего руководства компании, каждая ваша ошибка может стоить вамслишком дорого. Неправильная оценка ситуации, отвлекающие маневры кандидата и др.могут встать у вас на пути, помешав оптимально построить процесс поиска. Вашемувниманию предлагается Топ-6 подобных ловушек.

1. «Его харизма была впечатляющей»

Личный магнетизм кандидата - ещене повод для утверждения его на предлагаемую должность. Есть множествопримеров, когда отлаженная работа рекрутеров и эйчаров шла прахом подвоздействием обаяния чрезмерно харизматичных кандидатов. Хотя невозможноигнорировать обаяние, делая выводы о человеке, будьте готовы к тому, чтобыотбросить лишнее.

Признайте, что харизма – такой жеатрибут личности, как рост, цвет глаз или леворукость. Наверное, это ценнаячерта в межличностных взаимоотношениях и регулируемых ими ситуациях управления,продаж или обслуживания клиентов. Но она не должна быть главной характеристикой,вытесняя на второй план профессиональные качества и опыт, позволяющие тому илииному специалисту вписаться в ваш поисковый пазл.

2. «Мы не хотим неудачников»

Справедливо было бы оцениватьлюдей по их измеримым достижениям. Но, рассматривать только тех, чья карьернаятраектория была сплошной прямой успеха, рискованно. В конечном итоге, именно ввашей компании успешный кандидат может ошибиться впервые. Кроме того, подобнаяпоисковая стратегия значительно ограничивает вашу выборку потенциальнопривлекательных кандидатов. Тщательно оцените ошибки, а также сосредоточьтесьна компетенции, необходимой для замещения вакансии и достижения успеха впредлагаемой вами должности.

Есть еще одно важноепреимущество, благодаря которому кандидаты, потерпевшие неудачи ранее, достойнырассмотрения. Они более высоко мотивированы на успех, стремятся вернуть себерепутацию, потому вы можете получить специалиста не только целеустремленного,но и глубоко резонирующего с нормами вашей корпоративной культуры.

3. «Я думал, что знаю его»

Владимир и Леонид были близкимидрузьями с юрфака университета, а потом параллельными путями пришли в бизнес.Когда Леонид стал генеральным директором, никого не удивил тот фат, что онназначил Владимира своим исполнительным директором. Это не сработало. КомандаЛеонида разделяла представление руководителя о трудовой этике и его консенсус-ориентированныйподход к управлению. Владимир же, напротив, был разочарован проволочками с принятиемрешений, раздражался, пытаясь повысить эффективность встреч, и четколимитировал свой рабочий график во избежание профессионального выгорания.

Казалось бы, банальноеразочарование друг в друге. На самом деле - прямое отражение различныхкультурных и корпоративных позиций. Поэтому крайне важно максимально глубокоисследовать ценности и культурные нормы кандидата. Дабы, думая, что знаетекого-либо достаточно хорошо, вы оказывались правы.

4. «Мы и сами не знаем, кого ищем»

Одно некоммерческое учреждение ужеполгода искало нового исполнительного директора, когда самый перспективныйкандидат вышел из переговорного процесса всего за пару дней до предложения отрудоустройстве. Позже он признался, что чем больше времени он проводил встенах компании, тем отчетливее видел принципиальные разногласия между тем, ктоон есть, и тем, кого ищет руководство. Он пришел к выводу, что без соотнесенияего собственных интересов и приоритетов организации он будет
неэффективен для управления. Аналогичные должности могут оставатьсявакантными в течение долгого времени, поскольку кандидаты очень чувствительны кразногласиям в среде специалистов, ответственных за найм.

Чтобы минимизировать риск,потратьте время на открытое обсуждение того, что именно вы ищете, еще домомента начала поиска. Разработайте детальное описание предлагаемой вакансии,чтобы ваша команда имела возможность сообща проанализировать задачи и составитьсписок критериев для выбора кандидата.

5. «У нас нет времени на все стадии процесса»

Идея выбора специалиста надолжность в топ-менеджера аналогична сути обучающего видеоролика для начинающихводителей, наглядно демонстрирующего разницу в работе коробки передач уобычного и спортивного авто. Если вы пытаетесь сэкономить время, игнорируякакую-либо стадию процесса рекрутинга (нанимая первого же кандидата или неанализируя детали резюме), то, скорее всего, в конечном итоге это приведет васк ошибочному найму. Увы.

6. «Давайте сделаем его Вторым номером, а когда будет готов – допустим к основнойработе»

Многие считают, что новичок должен пройти два этапа: спервапоработать в качестве запасного «командира», а потом быть назначенным натоповую должность (в течение пары лет). Подобный подход срабатывает редко,поскольку имеет четыре серьезных недостатка:

• привлекаемые вами кандидаты будут не так сильны, как те, которые могли бы работать на компанию, привлеченные вакансией генерального директора, а не его подручного;
• №1 и №2 используют разные навыки для достижения успеха;
• Исполнительный директор или №2 не имеет особого влияния, являясь аутсайдером среди руководящего состава;
• В качестве «прямого наследника» нанятый специалист будет вынужден проявлять лояльность к текущему генеральному директору, который одновременно является его главным советчиком и лицом, определяющим готовность №2 к будущему продвижению.