Переписал ли карантин "большие тренды" в управлении? Пока нет, но кое-то выпятил, ускорил и подчеркнул неоднозначность
Мы прожили в условиях пандемии меньше года, в нескольких вариантах карантина. Разные бизнесы по-разному повели себя в таких условиях. Это определялось как сферой деятельности, так и внутренним состоянием компании на момент первых ударов.
Чёрная летучая мышь принесла на крыльях приостановку бизнеса, нарушение денежных и товарно-транспортных потоков, усложнение оффлайн-обслуживания и т.п.
И пока организации нащупывают для себя “новую нормальность” – можно видеть взаимно противоположные явления и запросы в сфере управления. Вот некоторые из них:
“Менеджмент нужен получше, но поменьше”
Качественный, пусть и условно дорогой менеджмент важен как никогда раньше. Ведь ландшафт резко изменился. Неровная извилистая дорога с резкими закрытыми поворотами – намного более требовательна к навыкам вождения и качеству рулевого управления. Ваша топ-команда хорошо “держала ноль” на шоссе? Это никак не гарантирует выживаемость и тем более успешность компании в резко других условиях.
При этом, новые условия и инструменты подсветили излишние уровни в управлении, избыточные передаточные звенья, некоторых конкретных лишних менеджеров. Менеджмент может быть не нужен в таких количествах или слоях. Оргструктура может стать ещё более плоской – пока не упрётся в естественные требования управляемости командами.
“Централизуй, но делегируй”
Для своевременных волевых решений жизненно необходимо, чтобы их принимал тот, у кого есть достаточно информации-квалификации-полномочий-ресурсов-воли. Какой бы бирюзовой ни была ваша компания, в холодном ужасе кризиса она сожмётся вокруг центра. В том числе потому, что решения могут быть непопулярными, этически сложными, нарушающими регламенты или превышающими бюджет. Ну и в широком кругу вырабатывать решения просто физически дольше. Отсюда врéменная концентрация власти у СЕО или “командного пункта”.
Но во избежание паралича и/или для долгоиграющих решений, которые будут разделяться всеми от топа до стажёра – нужно вовлекать и делегировать ещё больше. Туда, где собственно возникают решаемые ситуации. И если вы развивали сотрудников заранее, тогда вам есть кому делегировать и чью работу координировать из центра.
"Карантин - это узкая форточка возможностей"
Карантин как временное охлаждение деловой активности – отличное время для внутренних изменений. Простаивает подразделение? Значит, ремонт делаем при заглушенном моторе. Переселяемся в цифру? Если это всё равно неизбежно - давайте запрыгивать сейчас, пока этому можно уделить чуть больше внимания.
Но карантины – слишком короткие (и слава богам) для проведения значимых изменений, которые бы магически преобразовали организацию. Стоит ли надеяться на то, что утром после карантина компания проснётся здоровой, богатой и в Майами – если она такой не была до того? Великие дела придётся делать долго и дисциплинированно. Квантовые скачки, leapfrog’и и прочие телепортации в светлое будущее требуют подготовки.
"Антикризисные подвиги возможны, но не стоит на них рассчитывать"
Люди способны на рабочие подвиги и демонстрируют подчас героическое поведение в экстремальных ситуациях. Случается, на волне мотивации и адреналина бойцы "брали штангу", которая считалась неподъёмной.
Но абсолютное большинство сотрудников сразу (а герои чуть позднее) под давлением кризиса проседают до уровня своей квалификации – а не парят на высотах своей мотивированности. Поэтому запас прочности и эффективность в кризисе определяются общей компетентностью команды и слабыми звеньями. Спецоперацию или партизанскую вылазку разово провернуть можно? Да. А выиграть военную кампанию горсткой сгоревших героев не получится.
“Сотрудники ещё есть, а команд уже нет”
Формальное наличие персонала, сокращение затрат времени и легкость многоканальной связи как будто обещали повышение продуктивности. Более того, на некоторое время в рутинной или требующей уединения работе действительно продуктивность повысилась. Особенно, когда менеджеры таки интенсивно коммуницировали, донося информацию и мегаватты энергии до расквартированных сотрудников.
В задачах же, требующих живого взаимодействия, отмечен качественный спад, если команды искусственно разобщать. Вы ещё не придумали, как добывать энергию из распределённых коллективов? Тогда ваши команды фактически докатывают на парáх старого топлива и пользуются ещё до-ковидной “химией”.
Каждая компания выбирает свою модель “гибридной работы”. А что точно доказано практикой: идеи прорабатываются лучше при взаимодействии (даже столкновении) живых людей. Эту возможность надо им дать. Как регулярную формальную, так и спонтанную неформальную.
"Бумажной бюрократии стало меньше – зато больше цифровой"
Распределенность персонала и дефицит почтовых голубей сделали невозможным бумажное согласование решений. Офисы стали резко “зеленее”, и вряд ли вернутся обратно к бумаге. Это обещало бόльшую гибкость, лёгкость и немного геймификации.
Но облегчение мало к кому пришло – так как стало больше бюрократии цифровой. Она визуально красивее, но более коварна. При неосторожной цифровизации все согласования перекочевали в гаджеты, обросли дополнительными деталями и необходимостью всё документировать. Простота интерфейсов подчас сыграла на руку любителям переадресовать задачу, подключить дополнительных участников (в 2 клика мышкой), создать видимость, размыть ответственность. Это ли не та же ИБД (имитация бурной деятельности), только в цифре?
Хорошо, что при желании, цифровые системы позволяют повысить прозрачность и внедрить новые лёгкие регламенты работы в новой “фиджитал” среде.
“Рецидивы многозадачности: делать всё или делать хорошо?”
Была новая попытка узаконить делать работы много, но плохо. Многозадачность на фоне некачественного распределения ресурсов показала оскал даже тем, кто в “офисной жизни” уже как-то с ней разобрался.
Что же плохого в том, что появилась возможность легко участвовать параллельно в разных активностях? На какое-то время карантинный сотрудник получает физическую возможность одновременно выполнять рабочую задачу, участвовать в нескольких совещаниях “вполýха”, скроллить в рабочих чатах, пить чай, присматривать за ребёнком, заказывать что-то в интернете, гладить кота и т.п. В компаниях и проектах с хорошо поставленным ресурсным планированием это даже кое-как сработало.
Но так или иначе, потом догоняют последствия многозадачности, о которых уже ранее нам рассказали американские учёные. А именно: делаешь много – будет получаться плохо. А хочешь, чтобы стало хорошо – приоретизируй, сфокусируйся. Ну и попробуй цифровой детокс иногда.
А пока компании сталкиваются с новыми вызовами, ищут на них ответы и “готовят сани летом” – рано ставить здесь точку. Список может дополняться.
