Мастер-класс: нематериальное стимулирование персонала

Если зарплаты в компании высоки и постоянно растут, но ценные кадры при этом почему-то увольняются, самое время обратиться к некогда мифическим нематериальным стимулам.

Диагностика и перезапусксистемы нематериального стимулирования.

Если зарплаты в компании высоки и постоянно растут, но ценныекадры при этом почему-то увольняются, самое время обратиться к некогда мифическимнематериальным стимулам.

Помочь специалисту работать эффективнее, а значит большеи лучше — задача системы материального стимулирования. А вызвать желание иинтерес человека к работе, повысить его лояльность и удержать в компании — этоуже цель системы нематериального стимулирования.

Что такое системанематериального стимулирования, как ею управлять и как сделать так, чтобы онаработала во благо компании?

Шаг первый. Основные понятия. 

Существует множество теорий и определений. Предлагаю простыеи отработанные на практике.

Мотивация — это внутренний процесс, побуждающий человека к действию. Причинойактивации внутреннего процесса может быть Цель («Я буду!»), Потребность («Мненадо!») и Желание («Я хочу!»).

Стимулирование — это внешний процесс, побуждающий человека к действию при условии синхронизациис внутренним процессом, т.е. мотивацией.

Выходит, что мотивация и стимулирование, завися друг отдруга, работают в паре. Чем сильнее мотивация сотрудников, тем проще может бытьсистема стимулирования. И наоборот.

Сотрудник = Специалист + Человек. А значит, компаниядолжна в равной степени стимулировать и специалиста, и человека. Еслиспециалисту важно получить достойное вознаграждение за проделанную работу, то вчеловеческом плане на первое место выходят  обратная связь (как минимум в виде «Спасибо!»),чувство безопасности при исполнении должностных обязанностей и возможность реализациисебя как личности.

Универсальных инструментов системы нематериальногостимулирования нет и быть не может, т.к. она является неотъемлемой частьюкорпоративной культуры компании. В свою очередь, корпоративная культура — тоединственное уникальное и неповторимое, что не могут скопировать конкуренты.

В противовес системе материального стимулирования,которую легко автоматизировать, результаты работы нематериальных стимулов напрямуюзависят от компетентности руководителей.

Шаг второй. Диагностика корпоративной культуры.

Источник корпоративной культуры — собственник, часто онже и руководитель компании. Для диагностики корпоративной культуры достаточнобудет провести интервью с первым лицом. Вопросы, которые важны в первуюочередь:

• История создания и развития компании;
• Цель и миссия компании;
• Ценности компании;
• Табу компании.

Ответы на эти вопросы дадут исчерпывающую информацию обистории создания компании, сложностях и трудностях на разных этапах развития, способахвыживания в нелегкие времена, глобальных целях, ценностях и запретах.

По результатам диагностики мы определим стиль управленияруководителя. Чаще всего именно в этой плоскости возникают конфликты,вследствие которых у сотрудника пропадает желание работать в компании. Какизвестно, сотрудники приходят в компании, а уходят от руководителей. Работа вомногом зависит от умения руководителя делегировать полномочия, ставить задачи иконтролировать их выполнение, быть наставником, давать обратную связь и приэтом не критиковать. А главное — от умения быть гибким и лояльным в отношенииперсонала.

Из интервью с первым лицом мы нарисуем портрет идеальногосотрудника: каковы его сильные и слабые стороны, характеристики и чертамихарактера. Эта информация пригодится при подборе инструментов стимулирования, направленногона своевременное проявление и развитие именно сильных сторон. Интересно, что такили иначе портрет идеального сотрудника оказывается схож с портретом собственника-руководителя.

Шаг третий. Оценка удовлетворенности персонала.

Задача оценки удовлетворенности персонала — определить основныефакторы демотивации и степень неудовлетворенности по каждому из них.

Для начала проведем презентацию оценки, чтобы у сотрудниковбыла возможность ознакомиться с целью, процедурой и задать интересующиевопросы.

Процедура оценки — анонимное анкетирование персонала всехуровней. Анонимность позволит избежать социально-желаемых ответов.

Завершающий и самый сложный этап — анализ полученныхрезультатов и работа над устранением демотивирующих факторов и их последствий.

Определив существующие в компании факторы демотивации, ужеможем подбирать для компании рабочие и эффективные инструменты нематериального стимулирования.

Шаг четвертый. Превращение демотивирующих факторов в нематериальныестимулы.

Не секрет, что чаще всего компания влияет на мотивациюсотрудника в отрицательную сторону. Будучи изначально мотивированным напродуктивную работу, сотрудник в момент теряет интерес к работе и в лучшемслучае увольняется, в худшем — работает спустя рукава, создавая препятствия вбизнес-процессах и заражая окружающих своим негативным настроем.

Причиной снижения мотивации сотрудников служат факторыдемотивации. Рассмотрим семь факторов согласно теории «Эффекта ежа Кейла» срекомендациями по их деактивации.

Фактор первый: Дискомфортная среда в компании.

Принимая решение работать вкомпании, у кандидата уже сформированы ожидания не только по частиматериального вознаграждения, компенсационного пакета и объема работ, но и обатмосфере, в которой ему предстоит проводить большую часть своего времени. Завышенныеожидания подкрепляются рассказом и обещаниями рекрутера и будущегоруководителя.

О внутренней «среде обитания»компании будущий сотрудник узнает из внешних источников, опираясь на рейтингработодателей, отзывы знакомых или информацию в сети Интернет. Хорошо, если развитиеHR-бренда компанииосновано на правдивой и честной информации. В противном случае сотрудникаожидает масса разочарований в HRсистемах, атмосфере в коллективе и компании в целом.

Тем не менее, насобеседованиях практически не говорится о «прелестях», с которыми столкнетсякандидату, как например, сложный характер руководителя, «вредность» бухгалтера,задержки выплаты заработной платы или постоянно меняющаяся система оценки трудаи формальность обучения, развития и карьерного роста.

Рекомендации:

Этот демотиватор можнодеактивировать еще на этапе подбора персонала. Прежде всего, рекомендую предоставлятьмаксимально правдивую информацию о компании, как на собеседовании, так и в течениеадаптационного периода.

С помощью заранее подготовленныхкейсов можно проверить, насколько легко сможет будущий сотрудник принять корпоративныеценности компании, удастся ли ему в полной мере раскрыть свой потенциал, и как онповедет себя в стрессовых ситуациях. Речь о тех самых конфликтных ситуациях,которые чаще всего происходят в компании.

А если кандидат выказываетнеприятие элементам корпоративной культуры, в компании он надолго незадержится, каким хорошим специалистом ни был.

Фактор второй: Недооценка навыков сотрудника, которые онсам ценит.

Опытные рекрутеры, не веря вчудеса, знают, что нет кандидата, который бы на 100% соответствовал требованиямвакансии. Он либо выше, либо ниже планки требований.

Для работы в компанииидеален кандидат, который не до конца соответствует требованиям вакансии, но имеетв запасе пару-тройку дополнительных способностей и навыков. Он будет работать сэнтузиазмом, чтобы заслужить доверие и зарекомендовать себя с лучшей стороны, аего дополнительные козыри в будущем подчеркнут его неповторимость инезаменимость. Главное тут — предоставить возможности для роста и развития этихнавыков и адекватно оценивать результаты труда.

Кандидат, уровень знанийкоторого значительно выше требований вакансии, попадает в особую зону риска —уже с первых недель работы ему станет скучно, если его навыки и способности невостребованы, а значит, и не используются. И нет смысла обещать использовать ихкогда-нибудь в будущем: за время ожидания навыки могут обнулиться, а мотивация безвозвратноупадет.

Рекомендации:

На этапе подбора следует тщательнопроверять соответствие кандидата требованиям вакансии и адекватно оценивать егоуровень, а также способности и навыки, которые он более всего ценит в себе, азначит, именно их стремится применять и развивать.

Если компания берет болеевысококвалифицированного специалиста, нежели требовалось изначально, необходимопозаботится о том, чтобы все его ценные навыки, знания и способности былиприменимы. Например, в дополнительных проектах, временных или пилотных, или задачах,не требующих полной вовлеченности и не отрывающих сотрудника от выполнениясвоих основных должностных обязанностей.

Фактор третий: Игнорирование идей и инициативы.

Большинство руководителейждет проявления инициативы со стороны своих сотрудников. Разрабатываются ивнедряются сложные программы с разнообразным инструментарием, а ее все нет инет. И оценка удовлетворенности персонала вскрывает простую причину: «А комуэто надо?».

Часто корень проблемыкроется в первых десяти днях работы в компании — адаптационном периоде, черезкоторый проходят все сотрудники.

В необычной для себя среденовичок часто замечает то, на что «старички» уже не обращают внимания либо,заваленные работой, не в состоянии увидеть. У него вспыхивают рационализаторскиеидеи, реализовать которые он готов Сам Здесь и Сейчас! Но эти порывы игнорируются.Из-за недоверия, нежелания перемен и даже нежелания расстаться с привычнойрутинной работой, пусть даже и лишней в бизнес-процессе. Какова бы ни былапричина игнорирования, результат плачевный – инициатива умирает.

Рекомендации:

Лучшим решением дляустранения этого фактора будет система работы с идеями и инициативами. Ее легкоразработать, внедрить и поддерживать, если в компании найдется пара-тройка инициативныхсотрудников, готовых выступить в роли наставниками. В их задачи будет входить фиксацияидей (для новичков можно использовать адаптационную карту сотрудника), дальнейшийанализ целесообразности их внедрения и, главное, обратная связь.

Если идея сотрудника оказываетсянежизнеспособной, важно обсудить с ним мотивы ее появления, обосноватьнецелесообразность внедрения и обязательно дать возможность высказаться. Возможно,а так часто и бывает, по ходу такого разговора инициатор посмотрит на проблемус другой стороны и сгенерирует ту самую долгожданную идею. Очень важно при этомне критиковать: критика, как и игнорирование, убивает инициативу.

Систему необходимо презентоватьвсем сотрудникам и обязательно информировать о ходе развития каждой идеи.

Поощрять за проявлениеинициативы и идеи, которые претворяются в жизнь компании, рекомендуюисключительно с помощью нематериальных стимулов, например, грамота или дополнительныйвыходной.

Фактор четвертый: Отсутствие чувства причастности ккомпании.

Чаще всего это актуально длявнештатных сотрудников. Однако и у штатных может отсутствовать чувствопричастности к компании, ее деятельности, что в результате сказывается на эффективности,результативности и вовлеченности. Если работа сотрудников заключается в том,чтобы отсидеть в офисе с «девяти до шести», получив вовремя заработную плату,значит, фактор активен. Согласитесь, компании это не выгодно.

Рекомендации:

Тут пригодится ранеепроведенная диагностика корпоративной культуры. Нужно донести до сотрудниковполную и правдивую информацию о компании, ее целях, ценностях и миссии,краткосрочных и долгосрочных планах, особенностях развития и отношения косновному ресурсу — людям. Визуализированная корпоративная культура являетсямощным инструментом системы нематериального стимулирования.

Компания — это бренд. А еесотрудники — основные носители корпоративной идеологии. Есть своя, особеннаягордость в том, чтобы пользоваться блокнотном с логотипом своей компании, даеще и брендированной ручкой, подаренной «самым главным». И согласитесь, приятнов пятницу прийти на работу в красивом поло с ярким логотипом любимой компании.А попивать кофе из чашки в корпоративных цветах? Да что тут говорить, если дажеяркие и качественные визитки работают на ощущение причастности к компании. 

Командный дух — то, без чегоне может выжить ни одна компания. Совместное празднование Нового года, дней рождениясотрудников, пятничные посиделки и даже еженедельные планерки — все это идеальныеплощадки для командообразования и воспитания общекорпоративных ценностей.

Фактор пятый: Отсутствие ощущения результата, личностногои профессионального роста.

Данный фактор особенноактуален для сотрудников, работу которых можно назвать процессной, чаще однообразнойи рутинной. Ее специфика лишает возможности развиваться и наслаждатьсядостигнутым результатом, что оборачивается снижением мотивации. Даже еслисотрудник ориентирован больше на процесс, чем на результат, однообразиеежедневных работ ведет к затуханию творческого начала, и он рискует перейти врежим работы только за зарплату.

Демотивировать может ислишком структурированная работа, конечный результат которой виден лишь вдалеком будущем. Пройдут годы, прежде чем сотрудник достигнет цели, но испытаетпри этом горькое разочарование из-за упущенных возможностей и отсутствия яркихкрасок в жизни, ведь всего себя он посвятил бессмысленной работе.

Рекомендации:

В качестве решениярекомендую разбавить будни сотрудников «рутинных» профессий временными и интереснымипроектами, желательно связанными с деятельностью смежных отделов. Это позволитпереключиться и научится новому. Как вариант, вовлекать в проекты HRдепартамента.Например, создание корпоративной газеты, внутреннего бренд-бука или справочникасотрудника. Ощущение личного вклада в результат значительно повыситудовлетворенность сотрудника, что скажется на эффективности его основнойработы, а также на чувстве причастности к компании.

Что касается долгосрочныхпроектов, то существенно поможет разделение их на более короткие временныеэтапы и с разбивкой на более мелкие цели. После каждого этапа и достиженияпромежуточной цели важно дать сотруднику поощрительную обратную связь. Этотпростой нематериальный стимул с лихвой окупится при достижении глобальной цели.

Не лишним будет такжепересмотреть существующую оценку труда сотрудников. Возможно, система работаетне корректно, в противном случае фактор не был бы активным.

Фактор шестой: Отсутствие со стороны руководствапризнания достижений и результатов сотрудника.

Как часто бывает, сотрудниквыкладывается на «все сто», получает заработную плату и премии, но результатыего труда принимаются как должное и на общем фоне остаются не замеченнымируководителем. Спустя какое-то время мотивация снижается, а вслед за этимпадают и показатели результативности.

Рекомендации:

С данным недугом поможетсправиться простой рецепт: руководителю достаточно обращать внимание на лучшиерезультаты и поощрять сотрудников не только финансово, но и чистопо-человечески, словами. Постоянное выделение лучших результатов станет мощнымнематериальным стимулом не только для результативного сотрудника, но для егоколлег — каждый захочет стать лучше, если руководитель по достоинству оценитдостижения.

Фактор седьмой: Отсутствие изменений в статусе.

Кто не хочет шагать покарьерной лестнице? Возможно йог, ведущий вселенский образ жизни, гдезначимость статуса низведена до уровня ничто. Во многих же случаях карьерныйрост — одна из главных целей в жизни.

Устроившись на работу,сотрудник ожидает, что через определенное время в его статусе произойдутизменения с соответствующим расширением обязанностей, уровнем ответственности,оплатой труда и компенсационным пакетом. Если этого не происходит, сотрудникпринимает тяжелое решение и уходит в другую компанию, часто в компаниюконкурента, на более высокую позицию.

Рекомендации:

В первую очередь, рекомендуюне брать сотрудников, главной целью которых является карьерный рост, если ввашей компании такого роста нет и в ближайшем будущем не предвидится.

Изменить статус можнопривлечением «созревших» сотрудников к управлению временными проектами, приэтом должность сотрудника можно не менять.

Ведь интересная работа можетувлечь настолько, что у сотрудника отпадет необходимость в красивых «погонах».Особенно, если это позволит раскрыть потенциал и, тем самым, станет широкимполем для развития и специалиста, и человека.

Шаг пятый: Итоги

Как видим, особую роль в выборенематериальных стимулов для компании играет корпоративная культура.

Компания будет успешной, есливсе HR системы построены, исходя из особенностей ее корпоративнойкультуры и стиля управления. А проблем с персоналом можно избежать, еслипользоваться простыми правилами:

• Ценить в сотруднике не толькопрофессиональные, но и личностные качества;
• Давать адекватную исвоевременную обратную связь со стороны руководства;
• Создавать благоприятные условиядля профессионального и личностного роста и развития;
• Ставить достижимые и интересныезадачи;
• Давать сотрудникам максимальноправдивую и прозрачную информацию о компании и ее деятельности;
• Поступать с сотрудниками так,как хотелось бы, чтобы поступали они в отношении компании, а значит бытьгибкими и лояльными.