7 этапов развития компании
Магия числа 7 имеет особое значения и для бизнеса.
По инициативе Пражского экономического университета совместно с Варшавским и Мюнхенским университетом имени Людвига Максимилиана на протяжении 10-ти лет проводились исследования, в результате которых было определено, что процесс развития любой компании цикличен и каждый цикл состоит из 7-ми этапов.
ЭТАП 0 начинается с рождения той самой идеи. На этом этапе формируется команда единомышленников и распределяются доли будущих прибылей. Редко поднимается вопрос распределения обязанностей исполнителей, потому как все равны и все «начальники».
ЭТАП I длится до 3-х месяцев с момента регистрации компании. В состоянии эйфории команда горит желанием как можно скорее достичь успеха. А собственник сталкивается с первой управленческой проблемой – портфель поделен, а работать некому. Не затягивая процесс, он принимает решение найти того, кто придет со своей базой клиентов и дело сдвинется с мертвой точки. Так собственник кидается в крайность и в компании появляется дорогая «звезда» с базой клиентов и отличными коммуникативными навыками, но без малейшего желания работать. Оно и правильно, где это видано, чтобы «звезды» работали? Увы, собственник об этом факте не знал. А когда узнал, бюджет уже был исчерпан.
ЭТАП II длится с 3-го по 9-ый месяц жизни компании. Дорого заплатив за «звездного» продавца и не получив ожидаемого результата, собственник кидается в очередную крайность – в компании появляются дешевые сотрудники без опыта работы. «Звезды» продолжают важно сиять, а «новички» тем временем вовлечено трудятся, ошибаются, учатся, а через 6 месяцев у них появляются навыки и включается мотивация к работе. Растет их квалификация, стоимость и ценность, и они начинают присматриваться к «звездам» и задаваться вопросом: «а почему «звезды» ничего не делают, а получают в разы больше?!» На этой почве, в период между этапами, т.е. с 9-го по 12-й месяц, в компании разворачиваются интриги и конфликты. Чтобы как-то разрешить ситуацию, собственник берет в команду HR-специалиста.
Компания переходит на следующий этап, если ей удается решить конфликт и сохранить команду основных игроков. В противном случае – прекращает свое существование.
ЭТАП III – первый год жизни компании. Финансового результата еще нет, но уже допущены сложные ошибки и извлечены важные уроки, у команды появляются общие интересы, и начинает работать корпоративная культура.
Выдержав шторм переходного периода, собственник с особой помпезностью празднует первую маленькую победу. И с этого момента компания начинает активно развиваться. В рамках стратегии прорыва она обрастает значительным числом клиентов.
Особая роль на данном этапе отведена продавцам, которые ищут клиентов, и рекрутерам, которые ищут продавцов.
ЭТАП IV – второй год жизни компании характерен переходом от количественной работе к качественной. Захватив часть рынка, компания жмет на паузу. Собственник и продавцы уже думают о рентабельности. Появляется фокус на ключевых клиентах, продуктах и услугах, наработанная на первом этапе клиентская база тщательно обрабатывается.
ЭТАП V – в третий год жизни компания продолжает свое качественное развитие. Созывается стратегическая сессия, на которой впервые поднимается вопрос об организационной структуре и необходимости визуализации структуры, процессов и функционала. Данные вопросы становятся актуальными, в первую очередь, по причине дублирования полномочий. Привыкнув к функционалу универсалов, сотрудники продолжают делать каждый свою работу, т.е. делать все! При этом, конечно же, нет ответственных за результаты.
С 3-го по 5-й год компания функционирует в рамках оборонительной стратегии. Удерживаются как внешние, так и внутренние позиции. В этот период компания стабилизируется, внедряются системы управления персоналом – от адаптации до оценки. Особое вниманию уделяется функционалу и оптимизации бизнес-процессов.
ЭТАП VI –год пятый. Собственник уходит в длительный отпуск и на роль главного назначается руководитель – полная противоположность собственника по стилю управления. Например, собственник-Результативщик, купившись на хорошо поставленную речь и дипломатичность передает компанию в управление руководителю-Демократу. Или с целью влить немного свежей крови, доверяет управление руководителю-Патеру. Если же собственник-Патер решает, что «дети» расшалились, то приглашает в команду руководителя-Тирана. И так далее.
Для компании новый стиль управления может стать серьезной проблемой. Тип нового руководителя начинает проявляться не ранее, чем через месяц со дня вступления в должность. Но уже с первых дней в команде появляются «свои люди». Система ранее стойкой корпоративной культуры начинается разрушаться, т.к. новые «свои» сотрудники не стремятся поддерживать устои и входить в установленные рамки. При этом старожилы чувствуют себя брошенными и преданными. Некоторые уходят сразу, а кто остается – впадают в состояние глубокой обиды, тормозят процессы и создают конфликтные ситуации.
3-6 месяцев спустя отдохнувший собственник «заходит в гости» и состояние компании его шокирует. Он увольняет горе-руководителя и пробует восстановить старую команду. Бывшие, не смотря на обиды и недоверие, возвращаются. На роль нового руководителя назначается представить уже старой команды, схожий по стилю управления со стилем собственника. Таким образом корпоративная культура лишь слегка видоизменяется.
Компания замирает и начинается процесс стабилизации, который может длиться от 2-х до 4-х лет.
ЭТАП VII – более 7-ми лет. В рамках стратегии сокращения или смены видов деятельности собственник продает компанию или инициирует открытие новых направлений, дочерних предприятий. В этот период часто образовываются холдинги. На развитие новых проектов привлекаются, как правило, те самые когда-то обиженные старожилы.
- Захист дітей від насильства: як працює модель Барнахус в Україні та Польщі Галина Скіпальська вчора о 17:02
- ПРРО як шлях до детенізації бізнесу та збільшення надхожень у бюджет Андрій Сухов вчора о 11:59
- Cпеціальні військові операції – міжнародна політика кремля Сергій Пєтков вчора о 10:18
- 100 днів, які не повернули мир в Україну Дмитро Пульмановський вчора о 10:15
- За фасадом новобудови: як виявити ризики перед купівлею Юрій Бабенко 22.04.2025 15:32
- Як енергетичні компанії оптимізують КІК: досвід ЄС та українські реалії Ростислав Никітенко 22.04.2025 11:46
- 4 помилки, які заважають власнику бізнесу побудувати сильну компанію Олександр Висоцький 22.04.2025 10:27
- Где покупать жилую недвижимость и какую? Володимир Стус 21.04.2025 23:53
- ТЦК – треш, хайп, фейк або соціальна допомога військовим та їх сім’ям Сергій Пєтков 21.04.2025 19:52
- Китай закручує "рідкоземельну гайку". Як Україні скористатися своїм шансом? Ксенія Оринчак 21.04.2025 16:53
- Компенсація 1,5 млн грн моральної шкоди з рф на користь киянина за "повітряні тривоги" Світлана Приймак 21.04.2025 10:20
- Розпоряджання землею під час війни: поради юриста Сергій Пагер 21.04.2025 08:57
- Стажування і підвищення кваліфікації: сенси та підходи Сергій Пєтков 20.04.2025 19:43
- Рішенням суду з працівника (водія) стягнуто упущену вигоду Артур Кір’яков 19.04.2025 18:25
- Чому корпоративний стиль – це більше, ніж просто форма Павло Астахов 19.04.2025 12:09
- Як комплаєнс допомагає громадським організаціям зміцнити довіру та уникнути ризиків 233
- Модель нової індустріалізації України 184
- Омріяна Перемога: яким українці бачать закінчення війни? 146
- Стажування і підвищення кваліфікації: сенси та підходи 138
- Ілюзія захисту: чим загрожують несертифіковані мотошоломи 124
-
Львів планує відкрити заміський тролейбусний маршрут до сусіднього села
Бізнес 32026
-
Казахстан заявив, що видобуватиме стільки нафти, скільки потрібно йому, а не ОПЕК
Бізнес 10300
-
"Я приніс вам мир". Чому зірвались мирні переговори у Лондоні і що далі – сценарії
6188
-
Хто такі світчери і чому вік — не привід боятись почати з нуля
Життя 6182
-
"Останній інгредієнт отруйного коктейлю". У Швейцарії стривожені різким зростанням франка
Фінанси 6167