Как создать систему рекомендательного рекрутинга в компании

Как создать систему рекомендательного рекрутинга в компании

 Втом числе в России и Украине.

Например, Служба исследований сайта hh.ru ,опросила HR-специалистов из 145 компаний. 96% HR-менеджеров признали, что хотябы 1 раз прибегали к помощи сотрудников компании в поиске и подборе персонала.При этом только 12% из них выплачивают «рекомендателям» за рекрутинг деньги,остальные не считают нужным вознаграждать за оказанную услугу. Большинствокомпаний с помощью рекомендательного рекрутинга закрывают до 10% вакансий исчитают, что этот метод хорош для подбора узкопрофильных специалистов.

О том, как повысить эффективность этого метода,и пойдет речь в этой статье.

Следуетотметить, что  Рекомендательный рекрутингможно расценивать только, как дополнительный инструмент в поиске нужныхспециалистов, он ни в коем случае не заменяет конкурсного отбора. Его задача -создать дополнительный поток кандидатов. А уже из этих кандидатов HR илименеджер должен отобрать наиболее подходящих. Такой метод лучше всего работаетна очень узких рынках, где специалисты больше знают друг друга. Логика проста:профессионалы рекомендуют профессионалов.

Как это сейчас происходит у нас?

HR-менеджеры объявляют, в каких специалистахзаинтересована компания и призывают сотрудников просмотреть свои записныекнижки, адресные книги и аккаунты в соцсетях в поисках подходящих кандидатов. Вответ они чаще всего получают устную или письменную благодарность отначальства, в лучшем случае - дополнительные дни к отпуску или небольшойподарок. И, возможно, благодарность от своего трудоустроенного знакомого.Конечно, если тому понравилось работать в вашей компании.

Стимулируетли такой подход становиться, хотя бы на час, внештатным охотником за головами?Вряд ли…

Какие плюсы у рекомендательногорекрутинга?

 Представьте,сколько у вашего сотрудника может быть знакомых нужной вам квалификации?Умножьте это на число таких сотрудников. Это же живые рекламные носители! Темболее, если они довольны работой в вашей компании. Понятно, почему этот  ресурс можно и нужно использовать болееэффективно?

 Рекомендательвсегда волей-неволей будет нести моральную ответственность за «своего»человека. Это заставляет большинство рекомендателей ответственно относиться ксвоему выбору, быть гарантом того, что в компанию придет не случайный человек,а профессионал.

Рекомендательныйрекрутнг позволяет «достать» пассивных кандидатов, которые не находятся вактивном поиске работы, но могут оказаться самыми ценными кадрами.

 Однакоесть важное условие, без которого система рекомендаций работать не будет.

Компенационныйи социальный пакет в вашей компании должен быть немного лучше, чем в среднем порынку. В противном случае возможен обратный эффект. В поисках новых кадров вашисотрудники будут понимать, что есть места и «потеплее». И переманивать ужебудут их, а не они.

 А как у них?

 Вомногих зарубежных компаниях для рекомендателей предусмотрено обязательноематериальное стимулирование. В западных статьях о Рекомендательномрекрутинге  часто обсуждается, какаясумма может заинтересовать рекомендателей и, в то же время, быть экономическиоправданной для предприятия. Пишут, что $500 и даже $1000 уже никого нестимулируют перетряхнуть свои архивы и записные книжки. Как же, HR-отдел совсем не справляется, так наймите за этиденьги рекрутинговое агентство! Разумно, ведь это и есть их основная работа.

Однако,учитывая размеры гонораров рекрутинговых агентств на Западе, $1000 для этого нехватит. Как впрочем, уже и на Украине.. Обычно гонорары за поиск редкихспециалистов начинаются у нас от $2000, а в развитом капитализме от $5000. Такчто если ваша компания готова платить такие деньги агентству, почему бы непредложить такую же премию за рекомендацию и своим собственным сотрудникам?Ведь результат получаете одинаковый. Но количество ваших рекрутеров вырастетмногократно!

Например,«Pardot», компания по автоматизации маркетинга, расположеннаяв Атланте, США, предлагает своим сотрудникам премию $10001 за рекомендованного и принятого на работуспециалиста. За год они наняли таким образом 25 редких инженеров ипрограммистов. Услуги американского рекрутнгового агентства обошлись бы импримерно те же 250000, как минимум…Однако куда приятнее заплатить деньги «своимлюдям». Представьте, как это влияет на лояльность сотрудников.

Каждый3-й сотрудник компании активно участвует в программе, размещая объявления всвоих соцсетях и рассылая свежие вакансии компании по своим знакомым.

Воткак все это работает

Другая компания, HubSpot, предлагает за программиcтов $10000 

Правила и советы посозданию эффективной программы рекомендательного рекрутинга:

 ·        Информация об актуальныхвакансиях должна быть оперативно доведена до сведения всех сотрудников пое-почте, через внутренние СМИ, вывешена на стенде, объявлена на собрании.Естественно, вакансия, за которую объявлена премия, должна быть актуальна ивывешена на сайте компании.

·        Призыв должен быть простым ипонятным, например: «хотите: 1) помочь другу? 2) заработать денег? 3) помочькомпании? Тогда вперед!» И далее – условия и правила участия в программе,ссылки на текст вакансии.

·        Рекомендуемый специалист должензнать вас и подтвердить, что именно вы направили его. Лучше, если его резюменаправит сам рекомендатель.

·        О вакансиях нужно регулярно(лучше 1 раз в неделю) напоминать. При закрытии вакансии надо оперативно ВСЕМсообщить об этом.

·        Вознаграждение выплачиваетсятолько за людей, зачисленных в штат и после прохождения испытательного срока,обычно по истечению 3-х месяцев после выхода кандидата на работу.

·        Если одного и того же кандидатарекомендуют несколько человек, выигрывает тот, кто сделал это первым.

·        Само вручение премии можносделать публичным, а факт выплаты премии надо сделать достояниемобщественности. Это основное доказательство, что ваша программа реальноработает!

·        Создайте на сайте компанииспециальную форму для рекомендателей, простую для заполнения. Достаточно имении электронного адреса заявителя + контакты рекомендованного сотрудника всоцсетях + окно для комментариев + возможность прицепить резюме.

·        Организуйте мероприятие,что-нибудь вроде «вечеринки «Приведи друга» с приглашением рекомендованных,рекомендателей и других сотрудников. Это просветит всех сотрудников на предметтого, что в компании действует такая программа, и привлечет внимание к ней.

·        Компания «Pardot», например, не ограничивает круг рекомендателейтолько своими сотрудниками. Они предложили премию любому постороннему человеку.

·        Ваш рекрутер тоже может бытьрекомендателем, хотя поиск кадров и есть его основная работа. Но в таком случаеон должен выбирать: либо его зарплата с бонусами, либо премия за рекомендацию.Что окажется больше?

·        Размер премии может зависеть отуровня зарплат в вашей компании и кадрового дефицита. Нащупайте сами вашузолотую середину опытным путем. Если предложенные 1000 грн. не дают отклика,пойдите к начальству, объясните экономическую целесообразность в повышениипремии до 3000 или 5000 грн.

·        Если ваша компания работает срекрутинговым агентством, повысить размер премии будет проще. Почему бы неназначить премию сотрудникам равную гонорару агентства. Или чуть меньше?

·        Периодически меняйте размерпремии в зависимости от актуальности вакансии и для подогревания интереса

·        «Pardot» использовала оригинальную цифру $10001. Этопривлекает внимание и запоминается. В этом году можно было бы использоватьпремию 2012 грн. (или долларов).

·        Назначая повышенную премию,компания имеет право уменьшить свой риск и увеличить срок выплаты с 90 до 120или 150 дней со дня выхода кандидата. Чем выше премия, тем больше может бытьэтот интервал. Компания должна убедиться, что ее вложение разумно, ведь усвоего сотрудника деньги обратно не заберешь J

·        Рекомендованным кандидатам нужно уделять особое внимание: рассматривать в первую очередь, чтобы рекомендательи его протеже чувствовали особое отношение к себе; быстро давать обратную связь- в течение суток после подачи заявки и затем после прохождения каждого этапаотбора; оперативно проводить собеседования с кандидатами, порекомендованныхсотрудниками.

·        Объясните своим людям, что вашейкомпании прежде всего интересны спецы, которые не ищут работу активно, т.н. «пассивные кандидаты», которых труднодостать обычными способами. Активные соискатели сами штудируют Интернет впоисках вакансий и вашу вакансию найдут самостоятельно. Зачем переплачивать?

·        Давайте обратную связь своимвнештатным рекрутерам, честно говорите сотрудникам о качестве их рекомендаций,чтобы они могли двигаться в правильном направлении.

·        Подготовьте для сотрудниковкакие-либо раздаточные материалы о компании, которые они могли бы раздаватьсвоим знакомым.

·        Особое внимание – тем, ктонедавно пришел в вашу компанию. Их связи с прошлыми сослуживцами еще очень«теплые», особенно первые 6 месяцев. И если им понравилось работать в вашейкомпании, они в удовольствием уведут к вам еще пару хороших специалистов.Подходите к работе с новичками системно – сделайте для них обязательным даватьрекомендации в виде списков лучших сотрудников с прошлого места работы. Внекоторых компаниях – это является условием прохождения испытательного срока ипроявления лояльности к компании.

·        Стимулируйте сарафанное радио:ищите случаи и информационные поводы напомнить о программе, об актуальныхвакансиях, о размере премии и счастливых премированных.

Вот условия выплаты премии рекомендателям, которыеможно взять за образец: 

Ваши рекомендатели, ктоони?

Внештатные рекрутеры в вашей компании бывают разнымии не всегда полезными. С некоторыми из них придется проводить отдельную работу.Вот 3 основные группы людей, которые участвуют в рекомендательном рекрутинге.

1.       Спамер. Заваливает вас резюме, большинство из которых неподходят под требования вакансии. Он работает, как дистрибьютор МЛМ, попринципу «чем больше людей – тем лучше», Он надеется, что только количествопереходит в качество и перекладывает предварительную оценку на плечи внутреннихрекрутеров. Что делать? Объясните ему, что цените его интерес, расскажите,почему предложенные им кандидаты не подходят, и предложите в будущем относитьсяболее взвешенно к отбору кандидатов.

2.       Милый друг. Это руководитель среднего звена (и среднеговозраста). У него масса друзей, особенно со студенческой скамьи. Его цель –собрать всех своих друзей в вашей компании. Как быть? Чем выше его должность,тем обширнее его связи и более ценными могут оказаться его друзья. Если онисами не подходят на ваши вакансии, используйте их тоже, как рекомендателей.Выведайте их связи, идите дальше, создайте цепочку рекомендаций…

3.       Эксперт. Это человек высокой или узкой квалификации, знающийбольшинство коллег на свое рынке. Это ваш самый ценный рекомендатель. Он профи,его уважают, его мнение ценят. Он сам это понимает, но в вашей программе неучаствует, т.к. не хочет никому «навязываться» или «разводить кумовство». Онпрячет свои связи от чужих глаз и не смешивает работу и друзей.

Чтоделать? Придется уделить ему особое внимание, объяснить выгодырекомендательного рекрутинга для него, его друзей и вашей компании. Когдадобьетесь первых рекомендаций, используйте его связи на полную, стимулируя иего знакомых..

Заключение.

Если вы еще не используете рекомендательныйрекрутинг у вас в компании, начните это немедленно! Начните с самых сложныхвакансий. Назначьте для начала невысокую премию и постоянно поддерживайтеинтерес сотрудников.

Не бойтесь назначить высокую цену за самых редких италантливых специалистов.

В конечном счете, это все окупится.

Если ваша программа заработает, не забудьте того,кто вам это порекомендовал J

А если не сработает,обращайтесь к нам, к обычным рекрутерам. Мы-то любого спеца вам из-под землидостанем…