Цена ценности. Часть 3. Заклинание лавины

О ценности организации потоков - как об одной из ключевых ценностей для инвестора

Продолжая цикл блогов о ценности, в котором мы ужеобсудили «Цену ценности» и «Ценность команды», предлагаю обсудить «Ценность организации потоков».

Я долго думал надназванием этой части. Хотелось одной фразой описать весь комплекс вопросов,связанных с организацией, простите за тавтологию, организованного движениявокруг проекта и его команды.

Все топовыевенчурные инвесторы демонстрируют, что гоняются за «единорогами», то есть запроектами с оценочной стоимостью более 1 млрд долл. Но так ли это на самомделе, и не скрывается ли что-то за этой демонстрацией? «Единороги» приносятинвесторам не столько суперприбыль (а если и приносят, то только некоторым изних, и не очень большую прибыль, поскольку «кормить» такие проекты очень дорого), сколько пиари возможность привлечь в свои фонды очередных локальных партнеров (LP). Чегостоят последние раунды Uber, например. «Возня» с такими яркими проектами дополняетокружающую действительность волнами, благодаря которым менее яркие, но крепкие проектыподпитываются проходящими рядом денежными потоками.

Перед учредителями ставится невероятно сложная и увлекательная задача:вовремя привлечь внимание к своему проекту. В ход идут любые средства: от«презентаций в лифте» (elevator pitch) – до экстравагантных флешмобов илиуникальных произведений в виде двухстраничных презентаций на 20 млн долл.

Тут главное другое:у фаундеров должно быть понимание, что им нужно хоть на полшага, но опередитьконкурирующих за ресурс команды. Часто не очень чистые на руку профессиональные«стартаперы» только тем и занимаются, что создают вокруг себя ажиотаж и на этойволне поднимают все более крупные раунды венчурных инвестиций, практически непривнося в мир никакой другой ценности, кроме шумихи. Именно эти проектысоздают легенды про Ferrari и острова. В то время когда другие отцы-основатели проектов работаютпо 14-16 часов в сутки, экономя буквально на всем, чтобы создать продукт,который будут любить и желать.

Картинка получаетсятакая, что ценность организации потоков разбивается на две: внутреннюю и внешнюю.Внешняя – в виде фандрайзинга и внутренняя – в виде генерации денежных потокови потоков клиентов, а также потребителей. В процессе привлечения ресурсов впроект очень важно, чтобы обе эти задачи, как минимум, были сформулированы иподготовлены к решению. Причем мне трудно сказать, какая из задач важнее. Содной стороны, первые продажи очень много дают в плане понимания клиента,продукта и рынка. С другой стороны, без привлечения внешнего финансированияпродукта может и не быть. А с третьей стороны, в проект, где уже есть хотькакие-то денежные потоки (продажи или ангельские инвестиции), привлечьдополнительное финансирование значительно легче.

А теперь опечальном: о внутренних денежных потоках. Все без исключения проекты, приходившиемне на рассмотрение, имели существенные перекосы в формировании финансовогоплана, как одного из фундаментальных тестов на предпринимательство для командыпроекта. Легенды о выписанных на первой же встрече чеках на кругленькую суммусильно портят отношение фаундеров к проработкам своих финансовых моделей. Частотаких моделей попросту нет. А инвестор ищет для себя ценность, в том числе ввиде финансового результата. Пусть в убытках, но со здоровой потенциальнойдинамикой, показывающей возможный внутренний ресурс для масштабирования. Частоважен не столько сам денежный поток, сколько само его наличие и направление. Множествораз я видел, как возвращенный на доработку финплан заставлял фаундеровпринимать верные стратегические решения: от полного изменения проекта дозакрытия проекта и роспуска команды.

«Продажиоправдывают все». Эти слова Адриессена я не устаю повторять при общении скаждым проектом. Именно мантра «продай, потом сделай» является тем магическимзаклинанием лавины денежных потоков, от которой основатели проекта почему-тобегут как от огня. Хотя, казалось бы, нет ничего проще - снял трубку, позвонилпотенциальному клиенту, узнал, есть ли проблема и как ее решают... Но нет. 10из 10 проектов боятся получить первые отклики на свой продукт через холодныеконтакты. И пытаются строить продукт, опираясь только на непроверенныегипотезы. Как результат, никаких внутренних денежных потоков, сжиганиеинвестиционного ресурса и быстрая смерть от кассовых разрывов, несовместимых сбизнес-жизнью.

Ремарка 1: Длина Смерти и РычагЖизни.

В инвестиционномбизнесе есть эмпирическое «правило», которое говорит о размере каждогоследующего раунда, как о некоторой функции от текущей (pre-money) оценки.  Но сколько есть успешных проектов, которыепривлекали внешнее финансирование, столько есть исключений. В общем, денегнужно привлекать ровно столько, сколько нужно для достижения цели раунда.Понятно, что недостаточное финансирование приводит проект к печальнымпоследствиям, но и избыточное финансирование погружает команду в «теплую ванну»или в «зону комфорта».

Маленькая ремаркана «полях»: на предпосевной стадии можно относительно легко получить 50-100тыс. долл. Этого, как правило, достаточно, чтобы создать расширенныйфункциональный прототип и проверить реакцию рынка на него. На посевной -150-250 тыс. долл., что дает возможность проверить основные бизнес-гипотезы исформулировать плацдарм для масштабирования. Но вот в Украине раунд 300-500Кможно смело называть «Долиной Смерти». Практически все проекты, которые на моейпамяти пытались привлечь ресурсы в этом диапазоне, были вынуждены либо делатьраунд на понижение (downround) до 200-250 тыс. долл., либо просто не получалифинансирование. Это можно объяснить тем, что для инвестора такой раунд на раннихстадиях означает, что команда либо неэффективно использовала ранее привлеченныесредства, либо не смогла набрать необходимую динамику роста, чтобы прийти наполноценный раунд А. Либо и то, и другое одновременно. И тут - см. часть 2 «Команда».Именно ресурс Команды и есть тот самый Рычаг Жизни, который позволяет выигратьдаже в очень тяжелых условиях.

Ремарка 2: Меня могут упрекнутьв том, что я не привожу названий проектов. Но мы не можем этого делать, так какэто нарушает как минимум бизнес-этику. Ну а тот, кто вдруг узнает себя в этихзаметках, примите во внимание, что я выношу на обозрение только многократноповторяющиеся кейсы.