О случайных людях в управлении проектами

Хороший человек – еще не профессия. Как гибнут хорошие проекты в случаях, если у руля кум, сват, брат или односельчанин любимой тещи.

Когда я утверждаю, что лучшим руководителем инвестиционногопроекта может быть только его владелец, отчего-то многие начинают яростностучать туфлей по монитору. В особенности это касается инновационных проектов,где инициаторами есть в основном, люди науки, реального бизнеса никогда ненюхавшие. Мол, как же так? А как же делегирование? Как же зоны ответственности?А каждому – свое! Ну, и так далее.

Впрочем, диверсификации от действующего операционного бизнесаэто тоже часто касается. Копейка хоть и падает, но вот появилась новаяидея. А не нанять ли Васю-Петю с МБА и каким-то опытом, пусть и двигает проектпод чутким руководством собственника?

Что характерно, на стадии разработки бизнес-плана и поискавнешнего финансирования вопрос с подбором исполнительного директора (проектногоменеджера) как то особо и не стоит.  Проблем-то!Вон сколько желающих соискателей. Один другого краше. Чаще всего, послемногодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями появляется мысль овотуме доверия и личной лояльности. С этого момента все собеседованияпобоку, резюме соискателей в корзину, а на сцене появляется кум, сват, брат илиодносельчанин любимой тещи. Здесь зачастую еще срабатывает желаниекаким-то образом минимизировать издержки на старте нового проекта.

Так, хороший человек – это еще не профессия. На одной чашевесов зыбкая вера в лояльность и какую-то порядочность, на другой чаше –отсутствие маломальского опыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу.

Автор этих строк когда-то давно также решил подтянуть соседана должность менеджера, работающего с наличными деньгами (скажем так –инкассаторские функции). Хороший парень, семья на виду, воровать не будет, сденьгами не сбежит – чего не доверять?  Отправилс крупной суммой за товаром в другой город. Результат – вернулся на перекладныхбез товара, без денег и без паспорта. Ограбили, ибо дал повод себя ограбить.Простота хуже воровства.

С принятием на ключевые должности старых проверенныхзнакомых впоследствии часто появляется еще одна проблема. С ростом компаниипоявляется потребность в наборе профессионалов, но возникает вопрос, куда жедевать прежних? Складская и транспортная логистика уже не справляется. Вбизнес-процессах появляется тенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP идругие решения. Но для этого надо уволить двоюродного дядю с должностизам. директора за отсутствие кругозора и стремления к профессиональному росту,заменив его опытным специалистом. Ну, а как же его подвинешь, если за 2 годастановления компании вместе переносились все тяготы и лишения, да и такаякадровая ротация наверняка вызовет немаленький конфликт в семье.

Впрочем, при развитии нового проекта в рамках успешнодействующего операционного бизнеса зачастую тоже возникают проблемы с кадрами.

Брать постороннего специалиста на этапе старта пока нехочется, а тут вокруг хватает своих офисных хомячков. Звезд с неба не хватают,зато вроде проверенные. Возле собственника вечно крутится куча всякой лебезящейи угождающей дряни. И когда встает вопрос начала реализации нового проекта,всегда найдется особо подобострастный персонаж, аки Кинг-Конг бьющий себякулаком в грудь, мол, и МБА образование есть, и бумажки умею перекладывать, ивсе сделаю на самом высшем уровне. Доверяя таким «специалистам» функционалпроектного менеджера, не стоит удивляться тому, что просчитанный и потенциальноэффективный проект в результате умрет, утянув весьма немалые и часто заемныеденьги. Что-то наверняка будет упущено. Что-то будет забыто или не учтено.Смета и календарный график окажутся заниженными, а ожидаемый доход не будетотвечать запланированному.

Наблюдал со стороны картину, когда на пике инвестиционногобума в 2007-м году иностранцы скупали землю вокруг Киева под разноплановыепроекты. Уж не знаю, с чьей подачи, но с украинской стороны проектным менеджером(лицом, проводящим экспертизы и принимающим решения) оказался вчерашнийстраховой агент, ранее к строительной и инвестиционной тематике не имевший нималейшего отношения. В результате по всем объектам получили не выявленныесервитуты стратегического назначения, нарушение санитарно-экологических нормотступа от жилого сектора, сложности подключения к коммуникациям необходимогозабора мощности, противодействие внешней среды (по общественным слушаниям иинтересам местных князьков), нарушение антимонопольного законодательства инеразрешимые конфликты  сакционерами.

Но, даже наняв высококлассного специалиста на должностьтоп-менеджера, далеко не факт, что удастся избежать проблем.  Это только кажется, что чем крупнеекомпания, тем профессиональней менеджеры высшего и среднего звена. Чащевсего они попросту крадут рабочее время. Хорошо оплачиваемое рабочее время.Планы долгосрочного развития, разработка стратегий, имитация бурнойдеятельности, продажа воздуха собственнику, вроде неких имеющихся связей и возможностей– не более чем фикция и задоприкрывательство, мотивом которых есть страх передответственностью и маскировка собственной некомпетентности.

Они безукоризненны. На них дорогие костюмы и часы. На ихстоле всегда обнаружится свежий номер Harvard Business Review. Они с умнейшимвидом к месту и не к месту приплетают кучу английских аббревиатур, вродекеш-фло, ебитда (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation andAmortization), нпв, рои, и пр. (зачастую, кстати, плохо понимая их полныйсмысл, и зачем они применяются). Они считают себя гениями управления. Насобственников смотрят свысока, даже если внешне и не показывают этого. Ксожалению, умными словами очень часто они оперируют куда лучше, чем логикой,практическими навыками, здравым смыслом и умением решать прикладныеоперационные задачи.

Есть ряд подводных камней при работе с такими«суперпрофессионалами».

Опыт.

Опыт, конечно, самая важная вещь. Но есть, как говорится,нюансы. Зачастую понятие прикладного опыта подменяется этакой «корпоративнойпамятью». Например, докризисный опыт работы директором крупной девелоперскойкомпании часто дает умение рисовать красивые картинки с диаграммами и сквозьзубы разговаривать с аутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт часто пасует переднеобходимостью лично договариваться с чиновниками всех уровней, умениемнаходить нестандартные ходы, владением тонкостей нормативного земельного истроительного законодательства, способностью формирования и управлениясобственной службой заказчика.

Или, к примеру, розничная торговля или дистрибуция продуктовпитания? За 10 последних лет система ритейла изменилась до полнойнеузнаваемости. Решения, которые были эффективны тогда, сегодня неработают в принципе.

Масштабность мысли. (Мыслимстратегически, забывая о тактике)

В привязке к предыдущим примерам, часто бывает так, чтоспециалист, ранее управлявший строительным холдингом с сотнями тысяч квадратныхметров застройки, спасует перед необходимостью лично протолкнуть проектгазоснабжения для строительства небольшого цеха. Как результат, будет изапредельная цена, и сроки согласований, не вписывающиеся ни в какиекалендарные графики. Бывшие топы транснациональных компаний часто подспудносмотрят на все сверху вниз. Нельзя применять приемы, успешно работающие угигантов, вроде Nestle на продвижение продукции маленького кондитерского цеха.Применяемые ними приемы скорее развалят бизнес, чем выведут его на нужныйуровень.

Самоуверенность (иначе говоря, понты)

Многолетний бег по карьерной лестнице на многихнакладывает своеобразный отпечаток (попытки подменить отсутствие харизмы,нежелание думать и тот же страх совершить ошибку) как подковерные войны ссобственным персоналом и перекладывание прерогативы принятия решений на когоугодно, но только не на себя. Такое происходит в случаях, когда наднаемным топ-менеджером со стороны собственника отсутствует должный контроль.Если собственник особо не вникает в операционные детали бизнеса (проекта), егодостаточно длительное время можно водить за нос.

Бывают ситуации, когда руководитель проекта (директор),преследуя личные амбиции, создает команду проекта исключительно под себя, поотношению к которой выглядит этаким полубогом и спасителем. Весь этот слаженныйколлективчик успешно пилит деньги инвесторов и собственников до момента, когдаскрыть допущенные ошибки уже невозможно. После чего вся эта команда,параллельно с имитацией бурной операционной деятельности, в оплачиваемоерабочее время пасется на сайтах по поиску работы, рассказывая новымработодателям об «объективных и непреодолимых» причинах своих неудач,основанных на стратегических ошибках прошлого руководства.

Страх (боязнь перед неправильнымирешениями)

Довольно  частоу наемных топов срабатывает банальный фактор страха перед рисками. Ведь частобывает так, что собственник видит только вершину айсберга (к примеру,недостаточную с их точки зрения доходность). Появляются требования о принятиинепопулярных решений (снижение ФОТ, оплачиваемых отпусков, необоснованноеповышение отпускных цен, пр.). Ответственность за последствия непопулярныхрешений снова-таки будет переложена на наемного директора, после чего неостанется ничего другого, как подыскивать себе новую работу.

Многие собственники не понимают того, что рисковые решенияи умение достойно выходить из проигрышей – это их удел, в то время какпервостепенная задача наемного директора – обеспечение стабильности, управленияпроцессами, и соблюдения прогнозных показателей.

Если резюмировать написанное и пытатьсяподвести некий общий знаменатель, как единую панацею от ошибок, то стоит сновавернуться к первому абзацу статьи. Контроль, контроль и еще раз контроль состороны собственника. А еще правильная постановка целей и задачперсоналу. Собственник, как инициатор инвестиционного проекта, обязан вполной мере знать, чего он хочет и какими методами необходимо добиватьсяконечных целей.

Наемный персонал, как правило, не склонен самостоятельнопридумывать себе объемы работ, идя по пути наименьшего сопротивления. Если состороны собственника четко и в подробностях не прописаны КПЭ, ориентированныена достижение конкретных результатов, а заодно и методы их достижения, люди небудут понимать конечного смысла своей работы.

Здесь хорошо срабатывает некое подобие «лакмусовойбумажки» для финансирующей стороны. Первым этапом в любом проекте естькорректный сбор всех исходных данных. Если собственник (инициатор проекта)способен лично вдаваться во все маломальские технические детали – проект имеетпотенциал развития. Если же лейтмотивом есть убеждение инициатора в том,что вот, мол, приму на работу специалистов, а они все сами сделают – любые переговоры о финансированииможно смело завершать.