Говори, да помалкивай. Как построить антикризисную коммуникацию

Пошаговая инструкция успешного разрешения чрезвычайных ситуаций без репутационных потерь.

Кризис по сути своей — ситуация, не вписывающаяся в ранее пережитый опыт человека или компании. И потому преодолеть кризис, полагаясь на привычные приемы и проверенные знания, зачастую не получается. А подумать толком не выходит: ведь ты едешь на велосипеде, велосипед горит, и ты горишь, и все горит, и ты в аду...

И все же у опытных коммуникаторов существуют собственные протоколы противостояния кризисам — сродни алгоритму действий врачей медицины катастроф — призванные минимизировать суету, мобилизовать ресурсы и вернуть контроль даже в самой нестандартной ситуации. Эти шаги помогут не впасть в ступор (или наоборот: не сгореть на высоких оборотах крутого виража). 

1. Признайте проблему.

Самая большая ошибка на начальном этапе кризиса — отмалчиваться и делать вид, что ничего не происходит. Первое, что нужно сделать — это признать, что проблема существует и определить ее суть. Только после этого есть смысл принимать какие-либо конкретные решения. Возможно, детальный анализ ситуации покажет, что спешить с массированной реакцией и правда не стоит — достаточно просто внимательно следить за ситуацией и сохранять готовность действовать. Но эта модель поведения должна основываться на фактах, а не на желании пассивно уйти от проблемы. Если же вы видите, что кризис приобретает опасные черты, необходимо осмыслить масштаб проблемы и включить все необходимые инструменты для ее разрешения. 

2. Мониторьте правильно.

Во время кризиса жизненно важно следить за информационным полем, отслеживая тональность упоминаний о компании или личности и ее динамику. В этом помогут услуги онлайн-мониторинга, которые предоставляют специализированные агентства. Мониторинговые отчеты обеспечат вас оперативной информацией о том, какая коммуникационная картина разворачивается в соцсетях, на форумах, в комментариях на новостных сайтах. Если вы не мониторите отзывы о своем бизнесе на постоянной основе, самое время начать делать это в условиях кризиса.  

3. Распределите роли.

Противодействие кризису — это точно не дело для одного, даже если это собственник и управляющий компанией в одном лице. Вам нужен антикризисный штаб: команда ключевых сотрудников компании, которые владеют всей полнотой информации, релевантной для данного кризиса. Важнейшую роль играет директор по коммуникациям или эксперт-репутационщик. Именно он информирует антикризисный штаб о самом факте кризиса, анализирует поступающую информацию, мониторит инфополе, описывает текущий статус ситуации и возможные сценарии развития событий, выступает с конкретными предложениями и инициативами перед членами штаба и руководителем, отвечает за оптимальный подбор каналов и инструментов коммуникаций. Первое лицо компании отвечает за принятие решений на основе предлагаемых инициатив, но не должен самостоятельно их генерировать. 

4. Определите спикеров.

На этапе формирования антикризисного штаба происходит выбор спикеров, которые уполномочены давать публичные комментарии о кризисе. В отличие от пирамиды спикеров, работающей в “мирное” время, в период кризиса их не должно быть много. При этом чем выше уровень эскалации кризиса, тем выше должен быть статус спикера, дающего комментарии. Узкопрофильные темы может закрывать соответствующий эксперт из вашей компании, но если под угрозой репутация бизнеса в целом — это уже дело генерального директора или собственника. 

Не так давно интернет-пользователь сообщил, что смог купить на открытом рынке базу данных компании “Новая Почта”. Вопрос явно касался информационной безопасности, и потому позицию компании озвучивал профильный специалист. 

Когда позже и по другому поводу в офисы “Новой Почты” нагрянули с обысками сотрудники Генеральной прокуратуры, к общественности через Facebook обратился уже один из совладельцев компании. Благодаря огромной разнице в восприятии репутации Генпрокуратуры и “Новой Почты” и клиенты, и партнеры, и члены бизнес-сообщества приняли сторону компании, посчитав эту операцию попыткой силового давления на успешный бизнес. 

5. Будьте субъектом, а не объектом.

Не стоит ждать, пока ваши стейкхолдеры, журналисты и госорганы одновременно спросят, что происходит в компании. Действуйте на опережение. Проработайте ключевые сообщения и запустите их первыми, пока кто-то не сделал это вместо вас. Сообщите, что вы знаете о проблеме, и прилагаете максимум усилий для ее устранения. 

Даже если на начальном этапе вы не владеете всей необходимой информацией и не готовы озвучить окончательное решение, просто покажите стейкхолдерам, что держите руку на пульсе и берете ситуацию под контроль. Лучше дать пять мелких обновлений в течение одного дня, чем одну исчерпывающую коммуникацию через пять дней после начала кризиса. 

Проактивные коммуникации — это лучшее средство от слухов, фейков и манипуляций. 

6. Используйте все релевантные каналы.

Во время кризиса доносите свою позицию посредством ВСЕХ каналов, уместных для сложившейся ситуации. Помимо официального сайта компании и страниц компании в социальных сетях, это также могут быть email-рассылки, личные страницы топ-менеджеров в соцсетях, коммуникационные ресурсы профильных ассоциаций, в которых состоит компания и т.п. 

Ваша цель — максимально наполнить информационное пространство вашей позицией относительно происходящего. 

При этом в момент кризиса необходимо ужесточить контроль над использованием коммуникационных возможностей.  Стоит дополнительно разъяснить сотрудникам компании, кто и где уполномочен высказывать официальную позицию, а кому стоит оперативно перенаправить запрос в службу коммуникаций. Для линейных сотрудников, часто взаимодействующих с клиентами или органами власти (это могут быть, например, отделения банков, магазины торговой сети, почтовые отделения), пристальное внимание прессы — это сильный стресс. 

Так что, решая задачу контроля коммуникаций, старайтесь помогать и оказывать поддержку, а не навешивать на сотрудников очередные запреты и строгие инструкции. Это довольно кропотливая задача, но она себя оправдывает — ведь любое высказывание случайного сотрудника может быть использовано против компании (особенно в кризис). 

7. Откройте диалог с медиа.

Если вас опередили, и новость о кризисе вышла раньше официальной позиции вашей компании, будьте готовы к тому, что новость начнут перепечатывать. В такой ситуации важно отследить первоисточник, наладить конструктивный диалог с редакцией и оперативно снабжать ее актуальными обновлениями по текущей ситуации. Чем быстрей вы это сделаете, тем скорее возьмете под контроль информационное поле. 

Присылая новостным сайтам и информагентствам новости о вашем кризисе, не ленитесь добавлять общеизвестные сведения и справочную информацию: у читателей перед глазами должна всегда быть максимально полная картина (иначе пробелы в знаниях они могут восполнить информацией из менее надежных источников). 

8. Держите прямой контакт со стейкхолдерами.

Если ситуация с большой вероятностью приведет к острому кризису, обязательно ведите прямые коммуникации с ключевыми стейкхолдерами и работайте с их ожиданиями и опасениями. Хорошо, когда работа по составлению карты стейкхолдеров была проведена раньше, и вы уже хорошо ориентируетесь, кто чего ожидает и у кого какие точки боли. 

Особенно важны прямые коммуникации со стейкхолдерами в действительно серьезных ситуациях, когда на кону — существование компании. Это может быть риск замораживания счетов или ареста активов, угроза банкротства, технологические проблемы, грозящие невыполнением обязательств или утечкой данных, рейдерские атаки и т.п. В таких коммуникациях обязательно сообщайте не только о том, что происходит, но и называйте конкретные шаги и сроки, когда ситуация будет стабилизирована. 

9. Соблюдайте правило 10/90.

Когда вы говорите о кризисе, уделите 10% внимания проблеме и 90% — решению. Это касается абсолютно всего контента, который от вас исходит: текстов, видеообращений, постов в соцсетях, телефонных звонков, любых других форматов. Кратко — о том, что произошло. Детально — о том, что ваша компания делает для преодоления кризиса. 

10. Действуйте тактически, мыслите стратегически.

Кризис — это естественный этап развития компании (да и личности). Вам может казаться, что нужно потушить кризис любой ценой, ведь компания прямо сейчас несет серьезные потери. Но завтра проблема будет решена, а рынок, клиенты и партнеры останутся. И если после победы над кризисом вокруг вашей компании останется выжженная земля, перспективы успешного бизнеса значительно сократятся. Выйти из кризиса — важно. Но еще важнее в пылу борьбы не потерять стратегический фокус и помнить, зачем и для кого работает ваш бизнес. 

Принимая тактические решения, одновременно моделируйте идеальное для вас завершение кризиса, чтобы выйти из него с минимумом потерь или даже с репутационными приобретениями. В этом вам поможет вопрос “Что будут думать о компании наши стейкхолдеры после кризиса?”. С этой точки зрения на первый план выходят такие понятия, как профессионализм, порядочность, справедливость, ответственность (как компании в целом, так и ее топ-менеджмента). 

Украинским примером стратегического мышления при выходе из кризиса стал кейс сети магазинов Moyo. Из-за технического сбоя на сайте покупатель смог заказать довольно дорогую модель ноутбука по чрезвычайно низкой цене. Поначалу магазин отказался продавать ноутбук на таких условиях, но история получила широкую огласку в соцсетях, а затем и на новостных сайтах, и в специализированных медиа. Руководство компании мыслило стратегически, признало ошибку магазина и согласилось продать покупателю товар по заявленной низкой цене. Более того, компания объявила о пересмотре алгоритмов на сайте, чтобы таких недоразумений больше не было, и анонсировала интересную акцию: раз в месяц продавать на сайте один дорогой товар по очень низкой цене (такое себе “пасхальное яйцо” для настойчивых и внимательных). В итоге кризис был быстро купирован, а риск репутационных потерь был трансформирован в сильный маркетинговый ход. 

Описанные выше шаги окажут вам оперативную помощь, но важно понимать, что общая эффективность работы в кризис напрямую связана с тем, насколько качественно в вашей компании были выполнены коммуникационные “домашние задания”. 

Грамотно проработанные карта стейкхолдеров, репутационные риски, антикризисный штаб со спикерами, набор каналов и инструментов коммуникаций на старте кризиса дадут вам драгоценное время, чтобы сфокусироваться на поиске решения и не растерять (а может даже и приумножить) репутационный капитал.