Криза стала рутиною: комерція в умовах постійних змін

Сьогодні будь-яка комерційна команда перебуває у режимі стресу за замовчуванням.

Раніше теж було складно, але існували тренди, економічні хвилі, зрозумілі цикли. Бізнес прогнозував, встигав, ловив хвилю. Навіть якщо накривало, завжди можна було провести чітку межу між «до» та «після». Тепер такої межі немає. Тренди змішалися з ризиками, хвилі наклалися одна на одну, а економічні сигнали втратили логіку.

Я спостерігаю за промисловими ринками, які десятиліттями вважалися прогнозованими та інерційними: великі заводи, важка техніка, усталені правила гри - усе це сьогодні гнеться під вимоги ринку так само легко, як упаковки чіпсів гнуться під нові вподобання підлітків.

Провідні економісти ще під час пандемії поставили діагноз: ми живемо в періоді структурної невизначеності. Це не просто черговий кризовий цикл і не тимчасова турбулентність. Структурна невизначеність - це стан економіки, у якому її контури ще не задані, а правила гри формуються прямо зараз. У такі періоди ринок структурує той, хто діє, а не той, хто чекає «кращих часів».

Однак на нас досі впливає та модель бізнесу, у якій ми виросли. Наші інститути — медіа, університети, прикладна соціологія - сформовані під впливом радянської марксистської школи, де економіка сприймалася як набір жорстких закономірностей. По суті, ми досі живемо в режимі економічного детермінізму і тому підсвідомо чекаємо стабілізації та повернення до зростання. 

Ніхто не скаже точно, колі все почало валитися, бо ми були зайняті стабільністю

Ринок, який ми знали, тримався на виробництві товарів і послуг. Корпоративні «леви» утримували свої левові частки, а інші учасники оцінювали поріг входу, співставляли можливості та дотримувалися встановлених правил гри. Споживач реагував на рекламу, а баланс попиту й пропозиції регулювався ціною.

Ми добре розуміли, як працювати з таким ринком: удосконалюй виробництво, будуй грамотний менеджмент, контролюй витрати, формуй відділ продажів, залучай креативних маркетологів. Топ-менеджери, бізнес-школи, глобальні та локальні консалтингові компанії підтримували зростання. У цій моделі все здавалося логічним і передбачуваним.

Перший дзвінок пролунав задовго до пандемії - це були надлишкові потужності. Стало очевидно, що безкінечне зростання неможливе. Я вперше зіткнулася з роботою на ринках, що падають, у 2011 році. Мене вразило, що можна працювати в середовищі, де ринок щороку скорочується на 10–20 % через технологічний розвиток, а ключові гравці продовжують будувати плани на власне зростання. Логіка залишалася знайомою, але ставала значно раціональнішою, гнучкішою й вимогливішою до якості рішень.

Довгий час у нас формувалася ідея, що час лінійний і ми рухаємося на краще, не без перешкод і відкатів, але на краще. А що коли це викривлення? Є економісти, які ставлять під питання ідею безперервного прогресу та нескінченного зростання.

Другим фактором стали масштабні зміни - демографічні, технологічні, геополітичні, ціннісні. Я спеціалізуюся на промислових ринках, але через мої руки проходять компанії з різних галузей, і всі вони переживають колосальну трансформацію комерційних підходів.

Звісно, значний вплив має зміна способу життя споживача: на споживчих ринках формуються нові товаропровідні ланцюги, з’являються нові формати покупок. Але й В2В-ринкі не відстають. За останні кілька років на них вплинув цілий комплекс факторів, які кардинально змінюють правила гри. У промислових секторах ми спостерігаємо санкції та закриття окремих ринків, що розірвали звичні торгові зв’язки, перехід із авіаперевезень на залізничні й морські маршрути, зростання вартості енергоносіїв і перегляд енергоефективності виробництва, перехід на нові технології та матеріали, що змінює товарні матриці та цінові моделі, посилення конкуренції з боку Азії та Туреччини, які займають ніші, що раніше контролювались європейськими виробниками, політику «зеленої» економіки, яка змушує компанії перебудовувати процеси, інвестувати в сертифікацію та змінювати підходи до виробництва, реструктуризацію ланцюгів поставок і появу локальних виробництв, які скорочують залежність від глобальних гравців, посилення вимог до безпеки, якості. І це далеко не повний перелік, але кожен з пунктів скорочує одні сегменти та відкриває інші, підсилює роль нових складових конкуренції та нівелює старі підходи.

Але швидкість цих змін іноді перевищує здатність старих моделей адаптуватися. Сьогодні виробничі потужності перестали бути конкурентною перевагою, ринки втратили регіональні межі, а споживач отримав можливість замовити товар у будь-якій точці світу. Тренди й технології застарівають миттєво, учорашні лідери слабшають, тому ринки постійно атакують нові гравці та несистемні рішення.

Наведу приклад: надлишкові виробничі потужності в багатьох європейських країнах фактично закрили шлях до торговельних мереж для невеликих виробників. Рітейл усе частіше віддає перевагу власним торговельним маркам або товарам великих корпорацій, для яких обсяги, логістика та витрати на маркетинг не є проблемою. Цією ситуацією скористалися 3PL-оператори, які почали активно розвивати ринок C2M (consumer-to-manufacturer). Для багатьох категорій товарів це вже стало серйозним каналом збуту: фасування під запит, короткі ланцюги постачання, мінімальні залишки, робота під реальний попит. І таких прикладів стає дедалі більше - нова нормальність утворюється прямо зараз.

Авторітетів більше нема. Є тільки ринкове чуття і швидкість реакції

У запропонованих обставинах потрібно постійно аналізувати ринок, ловити можливості й швидко реагувати. Комерція перетворюється на безперервний цикл: аналіз - можливість -дія - корекція. Виграють компанії, що вміють адаптуватися раніше, ніж з’явиться потреба пояснювати падіння. Швидкість стала не просто перевагою - вона стала умовою виживання. Але тут виникає ключова проблема: ми всі не любимо змінюватися. У старі моделі вже вкладено надто багато інвестицій, рішень, репутації, переконань. Власник бізнесу часто бачить зміни як загрозу тому, що будувалося роками, і природною реакцією стає захист наявного, а не створення нового. Найманим працівникам також складно адаптуватися: багатьом бракує ринкового чуття, аналітичного мислення, здатності працювати в умовах невизначеності. Системи управління десятиліттями виховували виконавців, тоді як нова реальність потребує мислителів, аналітиків та адаптерів.

Попри природний опір змінам, керівники бізнесу розуміють неминучість трансформацій і часто вдаються до звичного механізму - пошуку ефективного персоналу. Але ринок стикається з новою реальністю: кадровий голод посилюється, а сучасна економіка потребує міждисциплінарності й здатності швидко реагувати. Більшість людей переходять на нове місце роботи разом зі старими моделями поведінки, які ринок уже не підтримує. У результаті маємо систему, де потрібна адаптивність, а у відповідь - повторення шаблонів. Сьогодні конкуренція відбувається між здатностями команд змінюватися. Ті, хто тримаються старих моделей, втрачають позиції навіть за наявності ресурсів.

Великі надії бізнес покладав на штучний інтелект. Здавалося, ми стоїмо на порозі глобального зсуву: автоматизація, скорочення витрат, зростання прибутків. ШІ дає бізнесу доступ до великих даних, адже інформація - ключ до правильних рішень. Проте прориву не сталося.

Відомі економісти, Фрідріх фон Гаєк і Людвіг фон Мізес, доводили, що жодна система не здатна врахувати всі фактори й повністю управляти економікою. Вони критикували соціалізм і надмірне державне втручання, стверджуючи, що централізоване управління господарством приречене на провал через неможливість опрацювати всю інформацію, яку створює ринок. Штучний інтелект нібито змінив ситуацію, адже дозволяє аналізувати величезні масиви даних. Але проблема полягає у тому, що ринок не зводиться до цифр і трендів. Є споживач, який часто сам не знає, чого хоче. Один день польових досліджень інколи вартий більше, ніж будь-який масив даних. Мені імпонує думка окремих вчених про те, що сила людського мозку полягає в тому, що він керує тілом, і це дає йому істотну перевагу. Досвід, фантазія, інтуїція - усе те, що в бізнесі незамінне й що алгоритми поки не здатні повторити.

Структури майбутнього: проєктні команди замість «вічних» відділів

Коли змінюється споживач, збутові канали, структура попиту, логістика, конкуренція й сама логіка ринку, бізнес просто не може працювати за старими моделями - йому доводиться перебудовувати власні внутрішні структури. Не варто утримувати старі схеми: «побудуємо завод, усіх наймемо і будемо стабільно виробляти й продавати». У сучасних умовах така логіка не лише неефективна - вона ризикована, адже передбачає високі постійні витрати, низьку гнучкість і повну залежність від ринку, який уже не зобов’язаний бути передбачуваним.

Я багато років працюю різними командами на різних проєктах і переконана, що адаптивна, проєктна модель - оптимальна для сучасної економіки. Потреби змінюються швидше, ніж завершуються контракти. Найціннішим стає вміння швидко зібрати команду під конкретне завдання і так само швидко її розпустити. Саме тому західні ринки давно використовують формат fractional - коли компанія залучає фахівця не на повну зайнятість, а на частку його часу й експертизи, рівно настільки, наскільки потрібно. Такий спеціаліст має глибоку експертизу та досвід роботи з різними ринками й бізнес-моделями, не прив’язаний до однієї галузі чи корпоративної логіки. Він занурюється в бізнес значно глибше, ніж зовнішній консультант, але не створює постійних витрат, як штатна команда. У комерції формат fractional уже суттєво поширився: CMO, комерційний директор, продакт-менеджер, аналітик даних тощо.

Старий світ вимагав будувати структури «назавжди». Новий світ вимагає будувати структури «під завдання». Гнучкість стає конкурентною перевагою, а здатність швидко збирати й перебудовувати команди новою мовою ефективності.