Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
06.11.2019 15:47

Трудовий чи моральний кодекс: Як зібрати успішну команду?

Директор Команди підтримки реформ при Міністерстві економічного розвитку, торгівлі та сільського господарства України

Як зібрати команду “зірок”, направити їх амбіції на досягнення загальної місії та об’єднати їх чимось більшим, ніж очікуванням дати зарплати?

Десять-п’ятнадцять людей в одній кімнаті. Всі вони об’єднані однією метою - виконати свої завдання. Що може об’єднувати їх окрім цього? (Не)любов до начальника, рівень (не)задоволеності умовами роботи, (не)сприйняття загальної мети.

Варто лише уявити, скільки таких кімнат з такими колективами по всій Україні - від напівдомашніх офісів до високих кабінетів різноманітних органів влади.

Мова про те, що перейнявши у Заходу успішний досвід різних моделей менеджменту, українські топ-менеджери отримали в руки широкий управлінський інструментарій. Тепер же фокус знов зміщається: вже замало просто керувати командою як «ресурсом»  - не менш важливо зібрати, розвинути і зберегти її.

З власного досвіду керівника Команди підтримки реформ Мінекономіки: як зібрати команду “зірок”, направити їх амбіції на досягнення загальної місії та об’єднати їх чимось більшим, ніж очікуванням дати зарплати?

Менеджмент “без палива”

Достатньо поширеним став досвід “переорієнтації” корпоративних управлінців в державних.

Досвідчені менеджери, вже досягнувши певних успіхів у великих компаніях в Україні та за кордоном, намагаються принести до державної служби не лише нові навички управління, а цілком нову корпоративну культуру. І зіткнулися з непереборним - системою.

Зрештою, вважаю, що мені пощастило більше за деяких колег. Адже фактично Команда підтримка реформ - не орган державної влади і не державна служба як така. Попри тісну співпрацю з держслужбовцями і максимальну інтегрованість в державну службу, у нас є достатньо гнучкості для перегрупування з однієї структури в іншу для збільшення ефективності.

Головною моєю метою як менеджера на початку роботи став відбір колективу і пошук найкращих шляхів управління ним. Необхідно було залучити людей не просто професійних, але й мотивованих, ідейних. Далі ж повна свобода для менеджера - обирай будь-який стиль управління, однак, зумій забезпечити ефективність свого колективу.

Першими вдалося імплементувати сучасні технології управління проектами - Scrum, Kanban. Одна з команд - з Реформи державного управління - під керівництвом Анни Білик перейшла вже на lean-менеджмент, систему постійного вдосконалення результатів.

Чимало часу весь колектив присвячував власне адмініструванню - зустрічам топ-5 з проговоренням основних цілей тижня, щоденним “check-in” з обговоренням щоденних завдань. Та зрештою, це був саме Колектив, а не Команда підтримки реформ. Ефективний, продуктивний колектив, який нагадував хороший кар для перегонів, позбавлений якісного пального.

А з першими конфліктами в колективі стало зрозуміло, чого саме не вистачає.

“Економіка емоційного інтелекту”

Третя хвиля цифрової революції породила нове поняття  - інтелектуальна економіка. Це окремий напрям економіки, зосереджений на знаннях та навичках. Ще за кілька хвиль топ-менеджери почали відчувати нову необхідність - в економіці емоційного інтелекту. 

І я б сказав, що це саме те, що переживала Команда Підтримки Реформ на перших етапах формування. Ми всі виявилися 10-15 колегами в кімнаті, об’єднані спільною метою - виконанням завдань. Та чи може це саме по собі об’єднувати?

Тоді всім колективом ми почали шукати це спільне через дискусії та стратегічні сесії - що нас мотивує, що об’єднує, що спонукає до розвитку. В результаті ми дійшли спільного сенсу: бути об’єднаними не просто метою, а місією. “Разом будуємо ефективну державу, в якій хочеться жити та вести бізнес”.

Та подальші відкриття виявились критичнішими - просто трудовий кодекс не може об’єднувати людей. І навіть просто місії замало, адже на шляху до її досягнення на будь-який колектив очікує чимало “повітряних ям”. І як не сумно, однак люди з розбіжними цінностями не здатні проходити довгі дистанції та долати турбулентність.

Довелось пережити кілька складних ситуацій та радикальних кадрових рішень, щоб зрозуміти, чому одні люди стають фундаментом справжньої команди, а інші так і залишаються просто в колективі.

Відповідь проста: емоційний інтелект. Здатність розділяти загальні цінності, бути чесним з собою та колегами і продовжувати зростати.

Саме на цінності в подальшому ми робили акцент і під час рекрутингу, і під час тімбілдінгу, і на складних етапах роботи.

Цінності: Межа між професіональним та особистим

До речі, в Команді підтримки реформ Мінекономіки є власна “хранителька цінностей”, Ніно Даменіа, яка допомагає у впровадженні цінностей. Проводить презентацію для нових членів команди, допомогає швидше і якісніше адаптуватися та вийти на максимально продуктивний режим роботи у команді. Впевнений, зараз багатьом почулись сектантські нотки, а то й акорди.

Та насправді визначати цінності команди має право кожен її учасник - всі разом ми чітко окреслили ті якості, які найбільше б цінували в колегах та керівництві.

Цінності єдині і в однаковій мірі повинні виконуватися всіма у команді - і керівниками і підлеглими. 

Про цінності ми запекло сперечались чотири години, перебиваючи один одного. Так народився один з перших постулатів: “Не нав’язуй ідею, а продавай її”.

Загалом список вийшов таким: Чесність, Відкритість, Результативність, Повага, Свобода, Щастя, Розвиток, Інноваційність, Визнання:

-  адекватний зворотній зв’язок з конструктивними пропозиціями

- вміння працювати на вимірюваний результат

- повага до роботи та ролі кожного учасника команди

- уміння справедливо хвалити

- сміливість керуватися критерієм щастя в тому, що робиш

- слідування сучасному

- постійне зростання. 

Безумовно, звучить, як утопія.

Однак ефективна команда має відкриті канали комунікації всередині та ззовні. Тиша - це не золото, а передвісник біди для команди. Лише відчуваючи щастя та свободу, кожен учасник стає продуктивнішим. 

Цінності стали для команди таким собі “кодексом честі”, яким керуються і в повсякденній роботі,  і особливо при вирішенні конфліктних питань. Ми проживаємо ці цінності щоденно, демонструємо їх на конкретних діях та в поведінці. Адже важливий не лише факт досягнення результату, а й те, як його було досягнуто.

При рекрутингу нових робітників цінності також мають значення. До команди потрапляють вже не просто професіонали, а професіонали, які ці цінності розділяють. Аби виявити це, ми приділяємо окремий блок питань на співбесіді світогляду і моральній орієнтації кандидата. Це дозволяє вже на ранньому етапі побачити тих, хто, наприклад, “перегорить” ідеєю за кілька тижнів або маніпулюватиме колегами.

Звісно, ніхто не братиме в команду людину лише через її щиру посмішку та амбіції. Однак і професіонал, який згаданих вище цінностей не розділяє, в команді себе навряд чи почуватиме комфортно, а відповідно може бути не результативним.

Ця модель працює. І не важко зрозуміти чому. Бо безліч методів управління працюють разом з людськими та людяними відносинами, а не замість них.

Світ змінюється. Він дедалі менше визнає старі стереотипи і дедалі більше вимагає ефективної новизни. І те, чому в цих умовах важливо навчитись командам, які прагнуть стати успішними - у яких люди не ресурс, а цінність.  Ефективніше вибудовувати сильну систему цінностей, яка стала б основою для досягнення головної місії.

 Впевнений, що у багатьох з них місія співпадає з нашою:

“Разом будуємо ефективну державу, в якій хочеться жити та вести бізнес”'.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net