Когда у IT-компании проектов становится много, а количество сотрудников превышает восемь-десять, пора начинать задумываться об организационной структуре
Вот тут и наступает момент делегирования. Как сделать это правильно и не допустить элементарных ошибок?
Правильное делегирование требует времени и определенных усилий со стороны руководителя. Особенно сложно приходится тем, кто непосредственно участвовал в создании программных продуктов, техобслуживании заказчиком или выполнении других задач. Неоднократно приходилось сталкиваться с делегированием как с экстренной мерой, а не тщательно подготовленным решением. Руководитель тянет до самой критической точки, не желая отдавать подчиненным часть управленческих функций.
Если компания растет, то стремление все держать под своим контролем рано или поздно станет причиной ваших «завалов». Это сопровождается чрезмерным нервным напряжением, ведь вы не хотите, да и не можете, подвести всю команду. Так недалеко до столь распространенного сегодня «выгорания». Только с его наступление вы осознаете, что последствия гораздо более серьезны, нежели казались. И «со мной такого никогда произойдет» тоже оказалось ошибочным мнением.
Затем вы пройдете стадии от нарушения сроков по заказам, возрастающего напряжений в коллективе, экстренных поисков менеджера проектов и стихийной передачи ему определенных полномочий.
Подумайте, стоит ли доводить до всего этого, если можно планомерно подготовиться к появлению управленческого звена между вами и программистами, правильно распределить функции и своевременно подыскать хорошего кандидата.
Как бы тяжело вам не было расставаться с непосредственным участием в создании программного продукта, решиться на такой шаг все рано придется. В противном случае будете вынуждены отказываться от увеличения количества проектов, а значит и от дальнейшего роста.
«Разделение труда — ключ к эффективному управлению. Эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности», — Стивен Кови, заместителем председателя совета директоров компании FranklinCovey.
Хороший менеджер на вес нескольких прибыльных проектов
После того, как вы приняли решение нанять первого менеджера проектов, предстоит разобраться еще с одним нюансом. Где взять опытного, понимающего, талантливого и подходящего именно вашему коллективу?
Опять же, практика показывает, что возможны несколько путей:
1) взять квалифицированного управленца и помочь ему адаптироваться под специфику IT-бизнеса;
2) хорошо присмотреться к уже работающим у вас людям, возможно кто-то хочет перейти в должность менеджера – у него есть подходящие способности и, главное, стремление, только ранее не было шанса проявиться.
А вот чего точно не стоит делать, так это назначать менеджером сотрудника в принудительном порядке. Вам кажется, что управлять проектом несложно, но хороший технарь далеко не всегда готов стать руководителем.
Да, есть немало людей, которые отлично чувствуют себя в подчинении. И если их роль поменять (заставить раздавать поручения, контролировать выполнение и отвечать за результат работы всей команды), можно потерять отличного специалиста.
«Разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую», — Гейтс Билл, американский предприниматель, один из создателей компании Microsoft.
Вариант эффективной оргструктуры: 1 = 10
В контексте данной темы вполне закономерны вопросы: когда стоит начать подготовку к делегированию? какую структуру выбрать лучше всего?
Однозначно, тут нужно опираться на то, какие именно работы преобладают в портфолио компании. Это поможет выбрать из трех оргструктур:
1) проектной, которая подходит командам, работающим над определенными проектами, но тут должен быть хороший менеджер по подбору персонала;
2) линейной, предназначенной для средних компаний, сосредоточенных на разработках решений для конкретных сегментов или поддержке (кстати, наиболее часто встречается среди IT-компаний);
3) матричной – самый сложный вариант, подходит крупным компаниям с большим количеством сотрудников и сложнейшими проектами.
О любой из них стоит задуматься и изучить детально, когда в вашем подчинении находится больше 10 человек, ведь проконтролировать 11-го, 12-го и всех остальных становится все сложнее и менее эффективно. Собственно, система 1 руководитель = до 10 подчиненным хороша и для построения уровней управления, например, в линейной оргструктуре.
Мой вывод таков: своевременное разделение функций управления, поможет вам получить значительно лучший результат, минимизировать операционные риски и вести бизнес без потерь как в коллективе, так и среди заказчиков.
«Лучше я буду получать 1 % денег в результате усилий 100 человек, чем 100 % в результате своих собственных усилий», — Жан Пол Гетти, — американский нефтяной магнат и промышленник, один из первых в истории долларовых миллиардеров.
