Если вы — project-менеджер, то "мультизадачность" и "прогрессивность во взглядах", "техно-подкованность" и "командная работа", не являются обобщенными понятиями.
Скорее всего, в вашей практике есть немало разных примеров на этот счет. Тут «поле не паханное» для рассуждений, но я бы свел все к определенным правилам. Объясню, почему.
Поскольку успех проект во многом зависит именно от качества вашей работы, в добыче новых знаний останавливаться ни в коем случае нельзя. Вспомните хотя бы мои статьи о диджитализации. Они отлично демонстрируют, что «простой» в знаниях и приобретении новых навыков может стоить всему проекту довольно дорого. Тут ведь как: не подумали, упустили, не оценили потенциал — и уже потеряли завоеванные позиции на рынке. А догонять потом куда сложнее, чем развиваться параллельно с современными технологиями и тенденциями.
Кроме того, для любого проекта важна и «глубина погружения» в знания. То, насколько хорошо вы разбираетесь в своей тематике либо в том, чего от вас хочет заказчик, напрямую влияет на успех. Причем, заметьте, не только проекта, а и ваш личный как руководителя. Поэтому настройтесь «грызть» гранит науки на постоянной основе.
Другое дело, что вы можете дифференцировать свой подход к получению знаний. Подумайте над своей системой по подбору источников информации, их изучению и сферах применения. Да, все знать невозможно, но ведь это и не требуется! Важно не засорять свой эфир всевозможным контентом, а сосредоточиться на актуальных в данный момент знаниях. И сейчас таких возможностей предостаточно: от профессиональной литературы (в печатном и электронном формате) до специализированных видеоблогов, форумов, бесплатных лекций в онлайн-университетах, Telegram-каналов и так далее.
«Укрепляйте свой авторитет и хвалите все хорошее даже тогда, когда стремитесь изменить плохое. Функциональные аспекты прежней, знакомой работникам, культуры станут тем мостом, по которому вы переведете людей из прошлого в будущее», — Майкл Уоткинс, автор книги «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней».
Работайте со своей командой постоянно
Недавно прочел мысль: если у двоих сотрудников во всем одинаковое мнение, от одного из них вполне можно избавиться. До определенной степени справедливо, ведь если ваши сотрудники во всем соглашаются с вами и друг с другом, скорее всего, они просто «отбывают номер» — до первой паузы на кофе, обеда, второй паузы на кофе и окончания рабочего дня. Так происходит с понедельника по пятницу, из месяца в месяц… Оно вроде и хорошо, ведь все ровно, нет глобальных конфликтов, и работа работается. Правда, и особого энтузиазма в данном случае у сотрудников не наблюдается.
Показатель успешности вашей команды не всегда измеряется исключительно цифрами. Даже в очень стабильном составе случаются изменения: один сотрудник уходи, другого вы находите на его место. Теперь представьте, что этот новичок относится к работе не как к временным отрезкам между приемами пищи, а с точки зрения получения нового опыта и развития. Он начинает задавать вопросы, которые были на поверхности, но до них просто не доходили руки. Поясняя ему нюансы, вы понимаете: потенциал компании значительно выше! Вот чтобы не случалось такого простоя в развитии, с командой необходимо постоянно контактировать, постепенно повышать планку и правильно распределять задачи между сотрудниками, конечно, с учетом их навыков, знаний и, что очень важно, интересов.
Если вам нужна команда с горящими глазами, прямо сейчас начинайте формировать собственные правила по ее мотивации, обучению, стимулированию к постоянному движению. Да, и не забывайте об инструментах получения обратной связи, которые помогут понять, не приближается ли вот та пассивная фаза, останавливающая внутреннюю активность.
«Основное внимание я уделяю менеджменту, хотя мне все равно кажется, что этого внимания недостаточно. Это наиболее важный компонент», — Филипп Фишер, американский экономист и профессиональный инвестор.
Планировать и верить в проект
Если очередная идея вам кажется отличной и понятной, настолько, что вы решаете опустить этап планирования и приступить к ее реализации немедленно, лучше сделайте паузу на кофе, чай либо просто прогуляйтесь. В данной ситуации это жизненно необходимо, чтобы охладить ваш пыл и вернуть «холодную голову».
Планировать в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе — обязательное условие для любого проекта. Ставьте цели на разные временные отрезки, прописывайте задачи и график их выполнения, делегируйте и контролируйте, правильно распределяйте нагрузку на сотрудников. Тогда появится значительно более реальная перспектива успешно воплотить задумку, проект или очередной его этап.
Таковым может быть еще одно ваше обязательное правило. Скажу по своему опыту, что на практике оно отлично работает. И даже, выбиваясь из графика по разным причинам, вы понимаете, где нужно ускориться либо же поменять местами микро-этапы, совместить их, дабы выровняться в сроках.
В отношении проектов, которые на первый взгляд кажутся не особо привлекательными, до решения, приступать ли к планированию, проведите дополнительное исследование. К нему можно привлечь сотрудников, прибегнув к «мозговому штурму», или же организовать экспресс-тестирование идеи на небольшой фокус-группе. Я веду к тому, что прежде, чем забраковать, убедитесь в справедливости своей позиции. Безусловно, если результаты не помогут поверить в проект, начинать его не стоит. Проект ради проекта — точно не лучший вариант.
В теории часто особенности работы project-менеджера могут выглядеть проще, нежели на практике, но, поверьте, все вышеописанное взято именно из практического опыта. Создание определенных правил и строгое их выполнение — проверенная и доказавшая свою эффективность необходимость. Конечно, в первую очередь, предстоит организовать самого себя. И это также является базовым правилом для руководителя проекта.
«Нас не волнует рыночный спад. Для нас и наших инвесторов в долгосрочном периоде это возможность купить преуспевающие компании с отличным менеджментом по низким ценам», — Уоррен Баффетт, американский предприниматель, один из наиболее известных в мире инвесторов.
