Оценка персонала - не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации

Оценка персонала - немода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников,рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизацииструктуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производиласьвсегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик;приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Ноусловия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказалисьмалоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом,неконкурентоспособным.

Традиционные критерииоценки

Не так давно при подборенового сотрудника или кандидата на другую должность руководствовалисьследующими критериями:

• образование и специальность
• возраст
• опыт работы в данной или смежной области
• наличие положительных отзывов и рекомендаций
• знание языков и компьютера
• личные впечатления

Тем не менее, образованиене всегда является критерием профессионализма. Многие прилежные выпускникипрестижных ВУЗов часто оказываются не готовыми решать реальные задачи.

Возраст как критерийавторитета давно утратил свое значение, а гибкость является не прерогативоймолодых, а качеством сугубо индивидуальным.

Наличие опыта - факторположительный, если соискателю придется выполнять идентичную прошлой работу. Всовременных условиях на каждом конкретном месте есть свои нюансы, и сотрудник,слишком уверенный в своей компетентности, может испытать сложности приадаптации на новом месте и поиске общего языка с руководителем. 

Наличие положительныхрекомендаций - субъективный фактор. Если человек хорошо проявил себя на прошлойработе, это не гарантирует, что он впишется в новую команду. К тому же о такихрекомендациях можно просто договориться.

Знание языков ипрофессиональное владение компьютером является важным критерием, если этонепосредственно связано с работой. В большинстве случаев от сотрудникатребуется владение компьютером на элементарном пользовательском уровне, азнание языков может пригодиться от силы раз в год. При достаточной гибкости изаинтересованности все эти вопросы решаются по ходу дела.

Личные впечатления тожемогут быть обманчивыми. К тому же сейчас существуют курсы и тренинги, накоторых обучают тому, как произвести необходимое впечатление на собеседовании.

Казалось бы, всеперечисленные проблемы возникают только при приеме новых сотрудников и некасаются людей, давно работающих на предприятии, но это не так. Как правило, нановую должность продвигают сотрудника, хорошо зарекомендовавшего себя насуществующей работе, забывая, что на разных должностях - разные критериисоответствия. Например, добросовестный, квалифицированный и исполнительныйработник может не обладать организаторскими способностями, необходимыми дляруководящей должности. И наоборот, человек, наделенный инициативностью илидерскими качествами, часто будет конфликтовать со своим непосредственнымначальником и вряд ли окажется в списке кандидатов на повышение.    

Все перечисленные доводыговорят о неэффективности традиционных методов и критериев оценки персонала инеобходимости поиска новых.

Психологическиеподходы

Современные методы оценкиперсонала ориентированы в первую очередь на психологию, на оценку личностных, ане сугубо профессиональных качеств. Они позволяют определитьпредрасположенность к тому или иному виду деятельности, склонность человекабыть лидером или, наоборот, исполнителем, способность к обучению и освоениюновых навыков, коммуникативные качества и многое другое. Принципиальное отличиепсихологических подходов в том, что они дают возможность оценить не толькосиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозироватьперспективы профессионального роста и взаимоотношений с коллегами ируководством.

Строго говоря,психологические оценки применялись издавна, ведь хороший руководитель иликадровик умел разбираться в людях. Но, к сожалению, далеко не каждый. Кроме того, оценки, построенные на субъективных впечатлениях, часто бываютобманчивыми. Так назрела необходимость в создании и применении формализованныхметодик, и все большее количество фирм стало использовать психологическиетесты.

Экскурс в историю

Самые первые разработкитестов для оценки профессионального соответствия касались в основномпрофориентации. Задача таких тестов - определять направления вида деятельности,в которых человек будет работать наиболее эффективно, например, "человек-техника", "человек-природа","человек-человек", "человек-знак". Они предназначались дляподростков, выбирающих будущую специальность, и людей, решивших сменитьпрофессию. Главным их недостатком является использование только прямыхвопросов, смысл которых очевиден для тестируемого. Если задачей человека былвыбор учебного заведения, такие тесты работали относительно неплохо. Но кактолько включался мотив занять желаемую вакансию, тестируемый начиналсознательно или неосознанно подгонять ответы под ожидаемый результат. Тем неменее, профориентационные тесты долгое время использовались при приеме наработу и оценке соответствия должности. 

Одной из относительноудачных разработок в этом направлении был профориентационный тест, сделанный набазе MMPI. Давая многоуровневый анализ личности, тест открывал далеко неочевидные качества, использовал проективные вопросы и хороший математическийаппарат. "Обмануть" его было достаточно сложно. Но он все жеоставался профориентационным тестом, давая лишь общие направления видадеятельности, но никак не степень соответствия кандидата конкретным требованиямдолжности. К другим недостаткам этого теста можно отнести его громоздкость.Базовая версия содержала 638 вопросов, и на тестирование уходило не менее двухчасов. MMPI выдавал много лишней и непонятной информации, поскольку былизначально разработан для медицинских целей. Кроме того, большая ее частьносило сугубо личный характер, что создавало этические, а порой и юридическиепроблемы с применением теста.   

Долгие годы существоваласвоеобразная мода на тест Айзенка по определению IQ (коэффициента интеллекта).Его стали применять везде, в том числе и при оценке работников. Как показалопыт, оценка интеллекта по способности на скорость восстанавливатьпоследовательности слов, чисел и рисунков оказалась субъективной и не оченьдостоверной. К тому же эта способность была не единственной и далеко не самойглавной при оценке степени соответствия кандидата большинству из реальныхвакансий. Тем не менее, применение теста на интеллект придавало серьезностьпроцессу и позволяло психологам неплохо зарабатывать на доверчивостиработодателей и кандидатов. С той же целью использовались и другие тесты,разработанные для профессиональных психологов и психотерапевтов, например,тесты Кетелла и Спилберга.

Широкое распространение вHR-менеджменте получил тест Люшера. В задачу тестируемого входило расположитьвосемь цветных квадратов в соответствии с тем, какой цвет ему больше нравится.Несмотря на свою простоту, тест работал относительно неплохо, посколькувосприятие цвета связано с физическим и биохимическим состоянием организма,которое определяет многие психологические качества. Из-за своей изначальнойдискретности и однозначности трактовок тест Люшера легко поддавалсяалгоритмизации и обработке на компьютере, что также обусловило егопопулярность.

В отличие от тестов,построенных на вопросах, тестируемый не понимал смысла процесса, потому егоявные и скрытые мотивы не влияли на результат. Это было до тех пор, пока тестЛюшера не приобрел известности. Запомнить значения, приписываемые каждому извосьми цветов, не составляло труда, потому испытуемый, знакомый с ними, легкомог подогнать результат под желаемый. Кроме того, как выяснилось, на выборцвета влияют не только состояние и характер испытуемого, но и субъективные иментальные ассоциации. Например, траур в Европе ассоциируется с черным цветом,а на Востоке - с белым. Солнечные цвета для жителя северных и умеренных широтявляются символами пробуждения жизненной энергии, в то время как в жаркихзасушливых странах солнце, сжигающее все живое, наоборот является символомсмерти. Там символами жизни являются в первую очередь вода, дождь и связанные сними серые, зеленые и голубые тона. Потому тест Люшера в настоящее времяиспользуется только в медицинской и психотерапевтической сфере, когдаиспытуемый заинтересован в точности диагностики, а не в получении вакантнойдолжности.      

Использовались при приемена работу и проективные тесты. Испытуемому предлагалось нарисовать дерево илифантастическое животное, рассказать о своих ассоциациях с абстрактными фигурамии кляксами или интерпретировать какой-нибудь рисунок с одним или несколькимиперсонажами. Проективные методики показывали многие скрытые и неосознаваемыекачества человека, но по мере распространения их постигла та же участь, что итест Люшера. Люди быстро изучили язык проекций и ассоциаций и научились"обманывать" такие тесты. Кроме того, в использовании проективныхтестов при массовых обследованиях выявилось еще два слабых места. Во-первых,проективные методики невозможно алгоритмизировать и составить компьютернуюпрограмму, работающую по ним. Во-вторых, трактовка проективного теста во многомзависит от субъективного состояния и настроения человека, который работает стестируемым. В настоящее время проективные методики если и используются дляоценки персонала, то только в качестве дополнения к другим методикам.

Как создавался современныйHR-тест

И все же, каким должен бытьтест для оценки персонала?

Не ограничиваясьсобственными предположениями, разработчики теста BPT (Bussiness PersonalityTest)  провели опрос среди руководителей и HR-менеджеров и выявилиследующие критерии:

• 1. Тест должен оценивать личные и профессиональные качества, явные и скрытые мотивы, способности и перспективы сотрудника, способы воздействия на него, прогнозировать возможные проблемы.
• 2. Тест должен обеспечивать высокую достоверность, исключать возможность фальсификации, используя минимум вопросов, чтобы тестирование можно было бы провести минут за 30.
• 3. Отчет теста должен подробно отражать интересующие работодателя качества понятным ему языком и, в то же время, быть достаточно лаконичным, укладываясь в 2-3 страницы.

Столь противоречивые требованияруководителей и HR-менеджеров поставили перед разработчиками теста крайнесложную задачу.

За основу был взят тест,разработанный для профессиональных психологов и психотерапевтов и хорошозарекомендовавший себя за годы практического использования. Он создавался исовершенствовался в течение 15 лет, в его статистической выборке десятки тысяччеловек. Этот тест содержит всего 100 вопросов и дает самый полный идостоверный на данный момент анализ личности. Использование гибкой, от 0 до 10баллов, оценочной шкалы, позволяет получить от каждого вопроса в несколько разбольше информации, чем при использовании традиционной шкалы "да/нет"или выбора одного из заданных вариантов ответа. Достоверность тестаобеспечивается не дублированием вопросов в различных формулировках, а проверкойвзаимосвязей между разноплановыми вопросами, потому "обмануть" егопрактически невозможно.

На основе многочисленныхшкал базового теста была разработана специальная форма отчета, максимальноудовлетворяющая требованиям к HR-тестам. Форма отчета многократнокорректировалась до тех пор, пока руководители, HR-менеджеры и рекрутинговыеагентства, использовавшие тест, не признали ее оптимальной.

Язык, используемый вотчете, краток и информативен. Он понятен и доступен людям, не имеющимспециального психологического образования. Кроме шкал, отражающихкоммуникативные и лидерские качества, особенности мышления, надежность илояльность, отчет содержит описание оптимальных направлений деятельностисотрудника, способов мотивирования и воздействия на него, а также проблем,которые он способен создать. В отчете фигурируют только характеристики, имеющиенепосредственное отношение к работе, а личностная сфера остается сугубоконфиденциальной, что позволяет избежать этических и юридических проблем.

В соответствии спожеланиями заказчиков, краткие итоговые выводы помещены не в конце, а в началеотчета. Это удобно при экспресс-оценке, например, при рассмотрении большого количествакандидатур на одну вакансию. Гибкая структура программы позволяет менять формуотчета, добавлять новые шкалы и разделы без изменения базового алгоритма. Этодает возможность быстро адаптировать ее к новым требованиям и нестандартнымзаказам. Применение компьютерных и информационных технологий позволяетпроизводить оценку персонала дистанционно. Для этого используются высылаемыйпрограммный модуль, осуществляющий сбор данных в файлы, которые передаются поэлектронной почте для обработки.

В результате работы,проводимой в постоянном контакте с заказчиками, был создан точный, современный,простой и удобный в использовании инструмент для оценки персонала: HR-тест BussinessPersonalityTest.Тест максимально соответствует критериям директоров фирм, руководителейсреднего звена, работников кадровых служб и рекрутинговых агентств, оказывая имнезаменимую помощь в работе.

Сергей Карамзин, главный консультант по персоналу компании"Профрост"