З чого починати описувати бізнес-процеси?

Навіть при наявності великої кількості інформації у підприємців та власників бізнесу залишається запитання: А з чого починати?

Хочеться виділити основні кроки, рухаючись за якими самостійно, ви точно не заблукаєте в просторі процесного підходу. І системність тут відіграє не останню роль. Кожен крок здійснюється з певною метою, а отриманий результат використовуємо в подальшому русі до опису процесів.

Крок перший - Карта процесів

Що таке карта процесів? Це сукупність процесів компанії, згрупована за напрямками діяльності, групами процесів за видами активностей в діяльності компанії, рівнями тощо. З самого початку варто починати з формування саме такого бачення. Тож починаємо з побудови або опису карти процесів компанії. Надалі така карта допоможе орієнтуватися з межами процесів, чітко виділити результати, які процес досягає, визначити відповідальних тощо. Тобто, без карти можна заблукати.

Як може виглядати карта процесів? Це може бути список в послідовності реалізації що за чим, або схема, яка дає кращий візуал та полегшує сприйняття інформації та масштабів. І тут можна виділити правило, щоб не змістити фокус і не заглибитися відразу в рутину, починати описувати карту варто не з рутинних задач, а з наскрізних процесів. Зараз мова про процеси, які починаються із взаємодії з клієнтом і завершуються взаємодією з клієнтом.

Тут важливо відслідкувати точки дотику і, як це не тавтологічно звучить, почати з початку. Де відбувається перша точка дотику з клієнтом? Що відбувається наступним? Часто чую, як дивуються, коли виявляється, що перша точка дотику з клієнтом зовсім не звернення, і не купівля, а знаходиться значно раніше. До таких процесів можна віднести процеси маркетингу, продажу, надання послуг, отримання зворотнього зв'язку чи здійснення повторної покупки. Тобто при описі карти процесів, фокус потрібно обов'язково робити на так званих end-to-end процесах. А коли у вас вже є описана карта процесів, можна описувати внутрішні та допоміжні процеси.

Чому саме в такому порядку? Процеси, де відбувається взаємодія з клієнтом, це ті процеси, які приносять прибуток. Саме їхня реалізація призводить до того, що клієнт платить за продукт, товар, послугу. Тому вони є основними і ключовими в моделі бізнес-процесів, і радше починати саме з них структурувати карту.

Крок другий - Важливість

Після того, як складено перелік процесів, які мають відбуватися, або ж зображено це візуально чи схематично на так званій карті, необхідно оцінити важливість кожного процесу для бізнесу та його повторюваність, тобто періодичність, з якою він має відбуватися.

Безумовно всі процеси важливі. Але тут мається на увазі, що один процес повторюється з року в рік один раз, наприклад бюджетування, а інший відбувається з періодичністю один день або одна година, наприклад, оформлення замовлення, комерційної пропозиції, контроль якості продукції тощо. До того ж такі часто повторювальні процеси можуть виконуватися різними людьми. Тобто не варто відразу фокусуватися на описі процесів, які відбуваються раз на рік. Варто починати описувати процеси, які найбільше впливають на досягнення результату і найчастіше повторюються, таким чином отримаєте найбільшу користь і до того ж швидше, така собі швидка допомога.

Крок третій - Пріоритетність

Після проведення оцінки процесів за критерієм важливості для бізнесу, необхідно обрати ті процеси, що потребують описання в першу чергу. Знову ж таки, основним критерієм для відбору має служити важливість, терміновість, проблемність тощо. Наприклад, процес, який виконується щодня різними людьми і має найбільшу кількість збоїв в роботі, або ж суміжні процеси, в реалізації яких часто відбувається втрата інформації, або дублювання функцій, або ж там неможливо знайти відповідального, а втрати, які є в процесі значні і суттєві для бізнесу. Такі процеси в черзі на опис будуть першими.

Крок четвертий - Відповідальність

Наступний крок - це призначення відповідальних за процеси. Відповідальний - це така роль, але по факту, призначається людина, яка несе відповідає за побудову процесу та отримання результату по процесу. У одного процесу такій ролі має відповідати одна людина. Разом з цією людиною моделюється процес по крокам, умовам, учасникам, межам, інформації та результату і критеріїв його оцінки на виході. Таку роль ще називають власником процесу.

Крок п'ятий - Метрики

Але ж як зрозуміти, що процес змодельовано правильно? Як зрозуміти, що результат за процесом задовольнить користувача? І ось тут включаються в роботу метрики. Це показники, які будуть показувати як рухається процес і наскільки отриманий результат відповідає бажаному. Ці метрики мають оцінювати ефективність процесу і бути пов'язаними з бізнес-результатами, інакше при внесенні змін буде неможливо відстежувати динаміку і дізнатися: "А що ж покращилось? А чи покращилось? А на що це вплинуло? А як це вплинуло?" Залежно від процесу, ці показники як індикатори можуть показувати динаміку і сигналізувати про ключові межі спаду, зростання, досягнення чи сповільнення.

І якщо говорити в глобальному, то з показниками можна також добре попрацювати, включивши до верхнього рівня (залежно від процесу) випереджаючі показники та результуючі, таким чином відкривши можливість впливати вчасно на процес і отримувати бажаний результат.

Крок шостий - Впровадження

Крок впровадження може бути досить великим і важким шматком роботи, але без нього нема сенсу робити все "ДО" і вже точно нема сенсу робити все "ПІСЛЯ". На цьому етапі до змодельованого і описаного процесу потрібно підготувати шаблони, які використовуються, прописати інструкції, критерії якості, достатності, чек-листи де потрібно, визначити систему контролю, провести навчання співробітників і запустити процес в роботу за описаним алгоритмом. І... відслідковувати.

Крок сьомий - Періодичність контролю

В чому полягає відслідковування процесу та його результатів? Це вже точно не про професію слідчого, але про ключові точки контролю та його періодичність. Періодичність контролю залежить від характеристик процесу та рівня самого процесу. До прикладу, якщо говорити про контроль якості продукції, яка надходить з виробництва, то можна розглядати періодичність попартійно. Якщо говорити про контроль термінів обробки інформації чи документації, кількість здійснених дзвінків та нових лідів, то тут можна оцінювати та обговорювати результат на тижневих нарадах. Але якщо ми говоримо про прибутковість компанії, то тут залежно від тривалості операційного циклу можна розглядати як тижневий період, так і 15 число місяця, щоб була змога вплинути на результат, так і останній день місяця, щоб оцінити фактичний результат, або період може бути місяць, квартал, півріччя, рік.

Важливо розуміти, що точки контролю та періодичність може залежати від сфери та напрямків діяльності, моделі бізнесу, галузі, величини бізнесу та інших індивідуальних факторів. Тому важливо розглядати і дізнаватися чужий досвід, але ще важливіше вибудовувати свій власний, адже нема ніколи гарантій, що "списуючи" у когось отримаємо вірну і, що головне, підходящу нам інформацію і досягнемо того ж результату. Звідси правило, не користуватися чужими шаблонами "наосліп", але вже якщо і з'явилось нестримне бажання покористуватись, то обов'язково адаптувати їх під особливості свого бізнесу та моделі бізнес-процесів.

Крок восьмий - Вдосконалення

Восьмий крок дуже важливий для забезпечення постійного покращення. В основі його лежить четвертий принцип циклу PDCA: "Плануй - Роби - Перевіряй/Контролюй - Стандартизуй зміни та виявляй, що ще можна покращити". Це як в тренуваннях, організм звикає до навантаження, тому щоразу ставиться нова планка: вище, швидше, сильніше. Таким чином відбувається розвиток, тобто проходять ті самі кроки, але вже на щабель вище.

З бізнес-процесами так само, кожного разу, коли завершується цикл і процес працює без збоїв, даючи в точках контролю бажані результати, постає запитання: "А що ще можна зробити, для того, щоб покращити, для того, щоб стати ефективніше?". Це запитання - ключ до розвитку.