Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
03.05.2019 11:32

Про розвиток державної служби та роль аудиту

Засновниця комунікаційної он-лайн платформи "Держслужба ФОРУМ"

Отже аудит державної служби. Він ніби є, як статично-періодичне оцінювання факту використання бюджетних коштів їх розпорядниками

На продовження статті: «Аудит державної служби»

Ну, що поїхали далі. Отже аудит державної служби. Він ніби є, як статично-періодичне оцінювання факту використання бюджетних коштів їх розпорядниками.

Не повірите, керівників державної служби іноді лають і відбирають призначені кошти, якщо вони не були «освоєні». Тобто зекономили чи не запустили проект. Наскільки це правильно? І чи є свобода у використанні зекономлених цільових коштів на інші проекти, які цього потребують негайно?

Ми не говоримо про процес надходження бюджетних коштів, про час, про паперову тяганину - це інша тема. Виключно: що надходить, кому надходить, скільки надходить, як це використовується і про те як перевірити чи не «уплили» бюджетні кошти в сторону.

Розмірковуючи над контрольним актом - фінансовою перевіркою, несміливо, але наполегливо дзвенять дзвіночки з приводу інших питань. Зокрема, як можна перевірити якісні показники використання бюджетних коштів? Цей процес нерозривно пов'язано з, власне, проектом, на який виділено кошти, процесом, починаючи від стадії планування, виконання та отриманого проміжного чи кінцевого результату. А якщо сам проект, у зародку, був не правильним, не ефективним і заздалегідь передбачав низьку результативність чи взагалі її відсутність? Який зміст у фінансовому аудиті?

Для прикладу: оплата праці державних службовців. Попри намагання хоч щось виправити, аби згладити разючу відмінність між умовами роботи на державній службі і її винагородою між крайніми категоріями посад, роблять видимість змін, вводячи коефіцієнти, умовне підвищення і обіцяючи змінити співвідношення між основною і преміальною частинами до 70/30. Але грошей більше як є не дадуть. А керівники і топ-менеджери втечуть, якщо будуть волонтерами державної служби. Відтак, виходять з становища за рахунок малого розміру оплати праці найнижчих категорій і віддалених від центру юрисдикцій.

Що ж робити?

Для початку необхідно:

# Переглянути всі функції державної служби: скасувати невластиві і перевести всі можливі робочі процеси у цифровий формат. Це скоротить необхідність у посадовцях, які надають послуги, приміщеннях, де створюються черги. Ті, що лишаться матимуть абсолютно інший набір обов'язків, аніж раніше за цим напрямом.

Для прикладу: створена електронна форма (шаблон) позовної заяви та можливість надсилати її у відповідний суд, а ще продовжити судовий розгляд також у он-лайн режимі - адвокати відімруть як вид, принаймні у напрямі написання позовних заяв та подальшого судового супроводження справи. Для цього потрібний електронний сервіс, якісний електронний сервіс. Щоб він міг витримувати навалу бажаючих навчених, постійних клієнтів і «чайників», які на ньому проводять експерименти.

# Удосконалити внутрішній документообіг. Нині запускається інформаційна система HRMIS. Сподіваємося це буде прекрасна і досконала інформаційна система. Однак строки! Строки! Вона потрібна була ще вчора!

Що вона, ця система дає? Прискорення та уніфікацію процесів кадрового діловодства. Власне, про управління персоналом у межах цієї інформаційної системи, варто говорити обережно. Оскільки управління персоналом передбачає емоційно-мотиваційні складові та врахування Soft skills, які важко оцифрувати, важко оцінити, але сьогодні вони відіграють величезну роль.

# Перегляд функцій державної служби має призвести до зміни функціональних обов'язків посадовців. Тому необхідно створити Класифікатор посад державної служби з їх кодифікацією, описом фізичної та розумової складності, новими ІРМ, з метою систематизації кадрового складу та встановлення справедливого рівня матеріальної винагороди для кожної посади.

Повертаючись до аудиту. Нині аудит державної служби носить періодичних характер і не дає нам абсолютно ніякої користі для подальших управлінських рішень. Тотальний раптовий аудит робити немає потреби. Хіба, щоб дізнатися рівень руйнації.

Як завжди, повинна працювати грамотна синергія функцій менеджменту (куди без неї):

планування;
організація;
мотивація;
контроль.

І ось тут постає головне питання: з якої функції почати, якщо ніби система державної служби є, але ніби її і немає. Принаймні омріяної, або логічної.

Ага, ще один ну дуууже важливий момент - людський фактор.

Але про це пізніше у темі «Кадровий аудит державної служби».

Матеріал підготовлений за фінансової підтримки Посольства Королівства Нідерланди, в рамках програми МАТРА. Зміст цієї публікації є виключно відповідальністю Фундації DEJURE і в жодному разі не відображає позицію Королівства Нідерланди.

This publication has been made within the frameworks of the Matra Programme (Embassy of the Kingdom of the Netherlands)

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net