Функция и роль кризис-менеджмента на современном этапе. Часть 2.

Это продолжение начатой в прошлом посте статьи о роли кризис-менеджмента на современном этапе. Статья предназначена для владельцев бизнесов, политиков, топ-менеджеров, сотрудников и просто людей, осознающих необходимость иметь дополнительных инструменты дл

Это продолжение начатой в прошлом посте темы о кризис-менеджменте. Статья предназначена для руководителей, политиков, топ-менеджмента и просто людей, осознающих необходимость иметь дополнительные инструменты  управления сложными и не стандартными ситуациями, которые стали уже не случайными вещами в нашей жизни, а скорее каждодневной реальностью. 

Врядли здесь нужна статистика, чтобы доказывать насколько наша жизнь стала сложной. Как с ней справляться бизнесу и просто людям в этом новом времени? Об этом статья, которая  помогает понять картину - суть происходящего, а кризис-менеджмент, это скорее гвоздь, на который я попытался ее повесить.

Рисунки получились не совсем качественные, но, надеюсь, суть они все же донесут.   

***

Чтобы правильно понять, что собой представляет кризис-менеджмент, следует сразу определиться с тем, что существует два основных направления, которые управляют кризисами.

Сам по себе, кризис, это резкое и качественное изменение каких-то текущих процессов.

Но принципы и методы управления им (резким и качественным измененим) - разные, поскольку имеют принципиально разные источники его образования. К первому относится фактор глобальных рыночных проявлений. Ко второму - фактор "атакующего конкурента".

Напомню, понятие "враг" или "атакующий конкурент", это такое  состояние конкурента, когда он перестает заниматься демонстрацией своих конкурентных преимуществ и начинает атаковать, выбрав этот способ борьбы (за долю рынка) в качестве основного (подробно об этом в предыдущем посте).

Так вот, еще вчера, основным фактором всех кризисов было возникновение внешних глобальных рыночных проявлений. Именно этот фактор и был основным источником образования кризиса для организаций, государств или конкретных людей. Этот фактор и сегодня будет превалирующим. Его главный оттенок - перепроизводство, которое в ближайшее время всем нам даст о себе знать. Вопрос, который встанет на повестке дня этого типа кризиса будет связан с выживанием, а не накоплением капитала. Но это другая тема. 

Так или иначе, с теми или иными оттенками, фактор глобальных рыночных проявлений был основным. 

С конца 20 века, ситуация начинает меняться принципиально.

Менеджмент начинает не справляться с принципиально новым видом кризиса, а не просто с глобальными рыночными проявлениями.

Этот новый фактор кризиса имеет свои истоки.

Начнем немного издалека. Абсолютное большинство представителей исторической и социологической наук, сегодня указывают на новый фактор, появившейся в современном международном праве. Это уход от доктрины, вытекающей из Вестфальского договора (1648 г.), положившего в основу мирового порядка принцип суверенного государства.

Суть этой доктрины - невмешательство во внутренние дела государства.

Запомните этот тезис. Он нам еще пригодится. Кому интересно, может узнать об этом подробно здесь.

Однако, не нужно особых доказательств. Поведение США и ряда других европейских государств в отношении Ирака, Ливии, Афганистана, других африканских стран, являются яркими примерами, как доктрина невмешательства в суверенные государства перестала господствовать в вопросах устройства мирового порядка. Принцип "конкуренции" на мировой арене, предполагающий управление качеством и демонстрацию их преимуществ, стал постепенно заменяться на принцип агрессивного вмешательства. Я дал этому принципу условное обозначение "атакующий конкурент" в состоянии "враг".

Вот наглядная иллюстрация на вымышленном примере. Представьте конкурс мисс Вселенная. Как в этой игре выглядит борьба? Она выглядит в виде демонстрации преимуществ. Каждой девушке есть что показать. Она и делает это: демонстрирует. Теперь представьте, что одна из конкурсанток, Татьяна, понимая очевидные преимущества своей ближайшей конкурентки Натальи,  нанимает помощников и те, рассевшись в разных местах зала, как бы невзначай судачат о том, что конкурсантка под номер 7 -  Наталья, оказывается, у себя на родине имеет бизнес, занимающийся отловом и уничтожением бездомных собак. А еще, вроде как она сделала себе пластику грудей, которые так бросаются в глаза зрителям и жюри. Еще несколько продуманных ходов в адрес жюри конкурса типа статьи из старой газеты, сварганенной в специальной  мастерской, как вы понимаете, делают свое дело. Отношение публики к конкурсантке под номером 7 резко меняется. Заметьте, меняется резко и качественно.

С точки зрения результата, эффект на лицо. Наталья проигрывает. С точки зрения метода - на лицо совершенно новый подход в борьбе за приз: снятие внимания зрителей  с Татьяны (там не на что смотреть) и перевод внимания на Наталью. Там уже есть о чем возмущаться. Этот эффект мы все знаем, называется "черным" пиаром.

Все вроде понятно, ни какой новости.

Отнюдь, если присмотреться, можно заметить, что этот метод становится уже обиходным (это не методы, котрые применяются в играх типа КВН или "Что, Где, Когда"). "Ну, да -  говорит кто-то. А что здесь такого? Таковы правила игры". Это уже правила, понимаете!

Постепенно, такие правила игры становятся принятыми.

Возвращаясь к теме Вестфальского договора, положившего начало принципу суверенитета, нужно не забыть сказать  главное. Меняется сам характер конкурентной борьбы. Мотивы здесь не имеют значения. Ввнутренний геноцид или угроза ядерного нападения - это мотивы. Они, как известно всегда найдутся. Иногда они вполне разумные. Вопрос в другом. Мы имеем дело с фактором, а не с природой его образования. И этим фактором является агрессия на сознание людей. На сознание той категории, которая находятся на "квадрате защиты" (Рис.1). Это и есть на сегодня (начинающий устаиваться как прочный) новый метод борьбы с конкурентом.

Рис. 1

Отличие современного мира от мира прошлого состоит в том, что  физическое  уничтожение человека как способа борьбы за выживание, заменен на другой способ: агрессивным воздействием на его сознание.

Иными словами, территория, на которой сегодня идут сражения та же  - умы людей, находящихся на "квадрате защиты", а не территории владений и государств. Но эта старая Райс-Стаутовская теория (см. книгу Маркетиновые войны) для некоторых выходит за грани демонстации преимуществ, открвывая дорогу для воздействия на умы уже другими методами. 

 Рис.2 

Именно так был разрушен СССР. Ни одна вражеская нога не ступила на его территорию. Ни одна бомба не упала на его города. Но дело было сделано.

Можно подвести первые выводы. Агрессия, как метод борьбы с конкурентом, является сегодня данностью в первую очередь для организаций, обладающих каким-либо особо ценным продуктом. Грубо говоря, если у вас есть что-то, что является уникальным (заметное преимущество), сразу возникает повод применить метод "агрессивного конурента".  Заслон такому поведению в обществе снят,  а как метод, он бушует уже во всю на нашем шарике.

Наиболее характерным таким продуктом для Украины, сегодня является власть (право управлять государством/регионом/селом).

Итак, мы видим, что есть по крайней мере два вида  кризис-менеджмента, которые отлтчаются друг от друга источниками их происхождения. Отсюда и споры о том, что есть такое кризис-менеджмент? Он как фантом: то один, то другой. Споры здесь следовало бы прекратить, дав каждому свои имена. Один - это метод управления кризисом, вытекающий из глобальных рыночных проявлений. Метод борьбы с таким кризисом остается прежний: вера в себя, сильная воля первого и эгрегориальные подходы (это раздел иной темы). Другой метод вытекает из некомпетентного управления. Назовем его "типовое кризисное управление". Это направление неплохо продвигает система MBA. И есть третий метод. Он вытекает из  целенаправленной агрессии конкурента. Назовем этот метод так: "оборонительный кризис-менеджмент" (ОКМ). Официальные школы здесь пока остутствуют.

Нельзя сказать, что ОКМ сегодня превалирует. Это ниша (пардон) в основном для тех, кто стал обладателем какого-то особого ценного продукта. Это вид кризис-менеджмента занимает небольшуюдолю рынка в отношении типового "типового кризисного управления", неговоря уже о том, о котором я говорил выше. Но оборонительный кризис-менеджмент живет в самых "лакомых" местах бизнеса - там, где водится нечто особо ценное.

Теперь, когда мы способны видеть новый источник образования кризиса: агрессивно настроенную среду, мы можем проанализировать различия между двумя видами кризисного управления. Тем более, что современный кризис, скорее всего, будет результатом смешанных факторов: фактора не предсказуемости, некомпетентного управления и агрессивного конкурента.

Остановимся подробно на втором виде кризисного управления: оборонительном кризис-мененджменте (ОКМ).

Отличия.

Одно из отличий кроется в характере и методах кризисных решений.  В типовом кризисном управлении методы основаны на классическом консалтинге, включающим в себя направления маркетинга, финансов, организационного развития, кадровые решения, технологии. И, конечно, стоящий во главе, сильной руководитель и  харизма. 

В оборонительном кризис-менеджменте, методы борьбы иные. Они вытекают из смысла самой оборонительной деятельности, философия которой сводится к подготовке  войны. Это значит, что есть агрессор, а не набор неумышленных людских действий (ошибок), даже, если они крылись в таких низменных проявлениях человека, как алчность, страх, тщеславие.

Конечно, здесь нельзя заиграться и найти себе вымышленного врага (а это сделать, вы знаете, проще простого). Поэтому нужно не забывать о главном критерии, указывающим на необходимость применения ОКМ: это обладание особенным ценным продуктом (например, властью на всех его уровнях).

ОКМ - это оборона. Применимая пословица здесь: "Хочешь мира, готовься к войне". Иными словами, организация обороны предполагает войну, а не допускает ее. Соответственно 1) характер и 2) методы работы для военных действий (против атак конкурентов) отличаются от мирных (демонстраций преимуществ). Военный и ремесленник - вот сравнение, показывающее разницу между оборонительным кризис-менеджментом и типовым кризисным управлением. 

Далее. Если кризис является результатом некомпетентных управленческих решений, этим занимается консалтинг. Если глобальных рыночных проявлений - господь Бог. Если  это вмешательство "атакующего конкурента", тогда появляется оборонительный кризис-менеджмент, включающий в себя и консалтинг и сильную веру.

Работа в направлении качества продукта, конечно останется как основа. Но, похоже, что борьба за умы начинает вестись не просто сугубо психологичемким средствами (это было всегда). Она начинает вестись методами именно агрессивного вмешательства, то есть, по мимо нашей воли. И тогда, какая разница, что товар хорош, если выбор его будет зависить от мнения, которое умело протиснет в ваш ум какой-то спсобный пиарщик. Вот причина надобности в оборонительном кризис-менеджменте.

Это оборона от целенаправленного вмешательства  в умы тех, от кого зависит жизнедеятельность любой организации. Категории этих лиц, от которых зависит любая организация, показаны на рис. 3 ("квадрат защиты").

Рис. 3  

Ниже структура ОКМ. Она представлена опять в виде квадрата. Я не делаю это специально. Если бы был шестой  фактор, клянусь, я бы назвал его гексагоном (шестиугольником). Так получается из практики.

Структура в виде четырех основных составляющих ОКМ, показывает из чего он собственно состоит как деятельность, направленная на оборону от нападения, включая и, конечно, и контрмеры.

Оборона - это срыв или остановка атаки. 

Небольшие исследования в этом вопросе, надеюсь, помогут вам разговаривать с кризисником на одном языке. Не дай бог, конечно (это я из вежливости, ибо извиняться за предупреждение путника, решившего идти в джунгли, это лукавство).

Итак.

Первая сторона - сбор агрессивной информации.

Сбор информации является необходимым во всех видах деятельности. Сбор агрессивной информации - это специальный продукт ОКМ.

Это всегда оперативная работа, требующая специалистов из соответствующих сфер деятельности. Обычно, это бывшие сотрудники оперативных органов, а также аналитическая группа, поскольку нужная информация практически всегда является открытой (совещания, публикации, торжественные мероприятия и пр.).

Вообще, здесь следует отметить более четко, что сбор информации, это сбор ментальных позиций человека, а не только факты его физических проявлений (выступления, встречи, поездки, покупки и пр.). Угрозы и шантаж - это метод кризис-менеджмента. Поэтому, профессионал должен ориентироваться на ментальные реальности, чтобы вынуждать человека к действию по собственному желанию. А для этого нужно знать его ментальную реальность. Если человек любит собирать марки, то фигурально выражаясь, этот факт и может стать мостиком к изменению его отношения к определенным выводам, которые он уже успел сделать после общения с "врагом".

В любых ситуациях именно человек является фактором воздействия. Он принимает решения на основе устойчивого отношения к чему-либо или к кому-либо. Если вы однажды поверили в то, что некий человек, зарабатывает себе на жизнь отловом собак, ваше мнение о нем поменять будет трудно. Если человек его уже однажды  сделал, выбить это из головы гражданскими способами крайне сложно. Если не знать методов. Но ведь обычный топ, на это не учился.

Вторая сторона.  Консалтинг. 

Речь идет о консалтинге, поскольку в период наступившего криза, обычно требуется проводить необходимые изменения.

Но трансформация в период кризиса - это самоубийство и вы об этом знаете сами. Однако, если "враг" обнаружил у вас слабину, "задраить" ее пиар -методами будет очень трудно. Выиграть время - да, но не ликвидировать суть слабины.

Технологические, маркетинговые, финансовые, кадровые, организационные или юридические методы - это стандартный арсенал. Но обратите внимание на одну деталь.

Консалтинг в связке с кризис-менеджментом,  это не просто все, что было только, что перечислено. Здесь важно другое - умение обнаружить скрытый источник вашей слабины, обнаруженный и обыгрываемый  "врагом", а потом уже применять тот или иной вид консалтинга. 

Поэтому, во главе кризисных операций даже этого вида (ОКМ), должен стоять опытный Топ. Поскольку, предполагается, что он уже есть (а иначе компания не могла бы существовать), кризисом должен руководить не нанятый специалист, а руководитель. Времени на исследования, а аутсорсинг кризис-менеджмента - это утопия. Здесь возможен институт интерим-менеджмента (временного управляющего), но это редкий случай, когда обстоятельства сложились под это. Наилучший вариант, если кризисный консультант, который нанят на период агрессивного кризиса, является хорошим консильери, способным видеть невидимое, помогать руководителю находить решения, а не советовать.

Нанятый кризисник должен умудриться одеть на себя две фуражки: одну коуч-консультанта, другую великолепного исполнителя принятых антикризисных решений. А ответственность за решением  необходимо оставить за первым лицом. В противном случае начнется конфликт. Кризисом управляют, ведь не святые!

Третья сторона.  Создание мнений на целевых аудиториях.

Это классический PR с его спецификой. Но, заметьте, что PR не выступает в кризис-мененджменте самостоятельным направлением, собственно, как и три других линии квадрата защиты (см. в прошлом посте).

Четвертая  - лоббирование.

Не путать с деятельностью на основе личных  связей (хотя оно само по себе, понятно,  не будет мешать). Эта работа в основе, которой лежит всегда официоз, но в основе его так же всегда  лежит и нужная информация (сторона № 1 кризисного квадрата).

Профессиональный кризис-менеджмент не может рассчитывать только на личные связи. Лоббирование - это видение нитей и связей, плюс нужная информация. Если, к примеру, известно, что чиновник X зависит от политика Y - это нить. Теперь,  нужно иметь нужную информацию. Например, что чиновник X встречался с бизнесменом, который имеет ресторан, находящийся в зоне конкуренции с политиком Y. Дальше техника.

Теперь о реалиях.

Нет смысла останавливаться на том, что каждая вторая жертва кризиса дожидается эффекта "пока петух не клюнет". И только тогда начинает применять кризис-менеджмент. Сам или с помощью - не важно. Мы все так живем и профилактика болезни или правонарушения или еще там чего, остается, как правило, иллюзией. И, тем не менее, если кто-то решит внедрить профилактику кризиса, ниже несколько советов.

Совет №1. Не нужно нанинать извне специальную кризисную группу для профилактики кризиса против агрессора. У американцев есть поговорка: "Не вызывайте мастера, если холодильник еще работает". Тут что-то типа того.

Но!

Если вы поняли, что состояние "враг", это реалии нашего времени, вы обладаете особым ценным продуктом и понимаете, что не мешало бы что-то сделать в этом направлении, хотя ничего еще не случилось, можно применить следующую формулу. "Переинсталируйте задачи действующему топ-менеджменту".

Я здесь не буду подробно останавливаться на том, как это делать.  Скажу одно: все четыре элемента кризисного квадрата у вас уже должны быть, если вы не малый бизнес. Нужно просто сформулировать новые задачи, "проинстолировать" их в умы топов, и замкнуть  контроль по исполнению этих задач на специальную  систему.

Совет №2. Задачи нужно четко сформулировать в виде конечных подпродуктов. Все подпродукты профилактического кризисного управления сводятся к сбору информации и выработки мероприятий на линиях «квадрата защиты»: 1) клиенты/поставщики, 2) власть, 3) партнеры/акционеры, 4) сотрудники. Суть информации: намерения и мнения относительно продукта или тех, кто с ним связан (технология работы в этом направлении здесь не представлена).

Нужна так же статистика (съем данных) о производстве кризисных продуктов, а не эмоции и «важные погоны». На каждый квадрат защиты нужно установить конкретные кризисные подпродукты и статистику их движения. Инструмент тот же: PR-служба, аналитическое подразделение, функции GR и коуч-консалтинг (Рис.3).

Рис.4 

Повторюсь, нужна не группа консультантов. Они уже у вас есть. Это ваши сотрудники. Нужен некий консильери. Многие делают ошибку, нанимая в период кризиса консалтинг, в том или ином его виде, поскольку консалтинг в чистом его виде, это костолом - хирург, а хирург, занимающийся мозгом, это уже совсем не менеджмент.

Вот один из примеров кризисного подпродукта по линии GR (лоббирование): "созданный социальный проект с местной властью", например, строительство больницы скорой помощи, как это сделал один из известных бизнесменов в г. Одессе Киван Аднан. Можно, что-то и поменьше, ну суть вы поняли. 

В чем  замысел? Ответ простой. Чтобы держать, таким образом, четвертую линию квадрата на "прицеле". Иметь ее в постоянном обозрении. Здесь, в замысле создание постоянной коммуникации с властью. Форма: социальный проект. Наличие реального проекта - это и есть поле обзора той линии, за которой следует наблюдать. Можете не сомневаться, если "враг" начал действовать против вас на этой линии, вы легко это обнаружите, поскольку находитесь в поле видения линии (власти). В общем, здесь важен принцип: установить должностное лицо, которое находится в связях с вашим продуктом, и создать под него линию коммуникацию. В противном случае, вам придется заходить к представителю власти и задавать ему глупый вопрос: как у вас дела? Он непременно попросит вас о чем-то? Нужно ли это вам? Думаю, нет. Поэтому, как говорят: «Когда невозможно отказаться от пьянки, нужно возглавить ее». 

В аспекте темы о предупреждении кризиса, желательно понимать еще две вещи.

Первое, если вы заметили кризис, это значит, что разрушение умов нужных лиц, уже началось. Некоторые уже разрушены. Иными словами, к этому моменту уже появилась некая критическая масса персон (на квадрате защиты), которая стала думать о вас или вашем продукте плохо. Это могут быть не только ваши клиенты или банк. Это может быть не только губернатор или министр. Это могут быть ваши сотрудники, и даже ваши партнеры (акционеры). Если у вас нет обзора всех этих линий, вы не контролируете их, а значит, не готовы к войне. Согласитесь, странно ее не ждать, если уже надел доспехи и отправился в поход, а именно так выглядит сегодня картина для многих, кто пошел в политику или бизнес. Ха, они полагают, что бизнес, это спортивный турнир! Потом ходят, возмущаются то на налоговую, то на местные власти, то на избирком.  Вот была бы потеха, если бы командующий армией ругался бы на противника за то, что он стреляет по его расположению.  Хочешь мира - готовься к войне. Выдержат натиск агрессии только те, кто пошел "воевать" не ради наживы, а ради защиты своего маленького государства: семьи, команды, группы. Время коммерсанов не закончилось. Они будут всегда. Но нужно понять, что время, в котором эти коммерсанты будут жить, врядли можно считать мирным. Именно в такие периоды, атакующие конкуренты плодятся, как крысы.

Кто этот атакующмй агрессор? Для каждой среды обитания он свой. Для Украины, это действующая власть, которая сегодня является одним из главных фигурантов этого "атакующего конкурента". Никакой критики. Просто факт. Никто не виноват в том, что наша страна выбрала такой путь развития. Поэтому, на квадрате защиты, линия GRдолжна быть под особым контролем. Кто не может – будет продолжать платить дань. Никого не следует обвинять.

Второе.  Иногда случаются курьезные вещи. Кризис идет вовсю, а первый, как будто во сне. Или занимается демонстрацией преимуществ своего продукта или ссылается на мировые проблемы или ругает государство. Такое бывает. Можно ли здесь чем-то помочь? Да, можно. Помощь звучит так. Если вам длительное время не нравится то, что происходит с вашей организацией, не уговаривайте себя, что это временно, пройдет мол.  Это, тот самый Кризис! Начинайте вытаскивать себя за волосы. Припарки здесь уже не помогут.

Заключение.

Я тут все про глобальные проблемы и большие игры, а между тем, кризисное управление необходимо всем. Нужно только понять одну вещь.

Когда вы входили в вольер под названием жизнь, вам нужно было поднять голову. Там висела табличка. Но, на ней было написано «джунгли», а не «зоопарк», как вы полагали. Совсем недавно Бил Гейтс в своих рекомендациях к молодежи  о том "как жить", написал в пункте №1 правило: «в жизни нет справедливости».

Вывод. Вы можете называть кризис-менеджмент так, как вам понравится. Но суть и роль его не измениться для того периода, в котором мы живем. Если вы не крупный бизнесмен, не политик, это не значит, что для вас правила игры другие. Они просто под ваш сюртук. Но вам хватит! Вы же не можете сказать, что ваш непосредственный начальник, это не линия квадрата, а рядом нет "врага". Он есть. Будьте в этом уверены. Посему рекомендация одна: быть начеку. Наблюдайте за всеми, с кем вы общаетесь. Самый лучший способ приобрести свой собственный ОКМ, нанять профессионального коуч-консультанта. Это будет вашей личной системой. Вам же её  начальник не предоставит, как пакет. Один в поле не воин! Об этом знают все. Забывают только. Ваша работа, это, как правило, террариум, где лишь пара – тройка сотрудников - вашей крови. Остальные норовят ужалить или ждут этого. Не везде, конечно. Поэтому совет: осознайте тот мир, в котором мы живем, кем бы вы ни были. И  создайте свою антикризисную систему.