Внешние инновации: война миров
Приобретение уже состоявшегося стартапа vs. засевание и взращивание инновационных бацилл в корпоративных лабораториях
Внешние инновации: война миров
Многие корпорации справедливо считают, что приобретение уже состоявшегося стартапа выглядит более привлекательным, чем кропотливое засевание и взращивание инновационных бацилл в корпоративных лабораториях. Приобретая стартап, корпорация как минимум выигрывает время, которое в случае с внутренними инновациями, потребовалось бы на генерацию идей, тестирование гипотез, создание прототипа и MVP. А как максимум – избегает неизбежных провалов и зашедших в тупик проектов. Естественно, чем ближе стартап к запуску MVP, тем безопаснее и привычнее выглядит M&A сделка.
Внешние инновации по форме напоминают работу венчурных фондов: поиск интересных проектов, оценка их перспективности, финансирование на этапах инкубационного периода, определение дальнейшей стратегии в отношении объекта инвестирования. Но существуют и другие риски, слегка варьирующиеся в зависимости от стратегии интеграции приобретенного стартапа. Внешние инновации условно можно разделить на два типа:
1. Инновационные идеи для внедрения в основной бизнес;
2. Поиск идей, которые существуют параллельно основному бизнесу для диверсификации или для последующей продажи – так называемые «венчурные инновации».
Интеграция стартапа
Любая M&A сделка – рискована по своей природе, но в случае приобретения стартапа риски возрастают вдесятеро. Корпорации инвестируют сумасшедшее количество времени и усилий подготовку M&A сделки: пристальное изучение объекта инвестирования, согласование решения на всех уровнях, скрупулезную проработку контракта и т.д. Но так как чаще всего приобретением занимается M&A команда, которая редко в дальнейшем отвечает за интеграцию, компании недооценивают сложность последующего встраивания стартапа в корпорацию. Стартап до присоединения ничего не знает о корпорации в части бизнес-процессов, управления и внутренней культуры. Получается аналог восточной свадьбы в бизнес среде.
Как и в жизни, основной массив работы начинается после закрытия сделки: в период инкорпорирования нового бизнеса в основной.
На этом этапе и корпорация, и стартап сталкиваются с массой трудностей, проистекающих из несовпадения корпкультур. Для стартапа основной проблемой становится невыносимо медленная скорость принятия решений. Молодой бизнес вязнет в корпоративной бюрократии как муха в киселе. Все силы команды разработчиков уходят на усилия по вытягиваю лап из вязкой субстанции: не остается времени на эксперименты и доработку продукта.
А для стартапа время – главное конкурентное преимущество. Потеря несколько месяцев на согласование решений и взвешивание рисков может оказаться фатальной для самой идеи.
Под корпоративным колпаком
Помимо сложностей с синхронизацией корпкультур и несовпадения скоростей принятия решений, есть и другие вопросы к модели внутреннего венчурного фонда, не имеющие очевидного решения.
Как и в ситуации с внутренними инновационными лабораториями, внутренние корпоративные венчурные фонды имеют свою специфику – это искусственная конструкция, в которой культивируются бизнес-процессы, позаимствованные из совсем иной бизнес-модели. Классический венчурный фонд имеет высокую толерантность к риску с готовностью списывать 9 из 10 инвестиций. Воссоздать культуру со столь высоким риск-аппетитом внутри корпорации архисложно. Кроме того, в классических венчурных фондах от менеджеров требуется посвящение существенного времени, чтобы работать с командой фаундера, коучить как по продуктовой линии, так и по командообразующим вопросам, помогать с нетворкингом, и т.д. При этом их мотивация совершенно очевидна – они зарабатывают на успешных экзитах. А на чем строить мотивацию в случае, если стартап остается внутри корпорации?
Монополия покупателя
Одной из сложнейших дилемм, возникающих после M&A сделки, становится кардинальное сужение рынка для будущего (или существующего) продукта поглощенного стартапа. Особенно остро эта проблема возникаем в случае инкорпорации стартапа в основной бизнес. По сути весь рынок сводится к якорному клиенту – самой корпорации, интересы которой должны быть учтены. И если продукт может принести конкурентное преимущество другим игрокам рынка, конфликт интересов решиться в пользу корпорации: остальной рынок будет закрыт для продукта.
Хлопнув дверью
Зачастую внутренние противоречия и разрыв ожиданий настолько велики, что тандем распадается. Такой сценарий имеет массу негативных последствий для обеих сторон. Стартап несет невосполнимые временные потери, утрату драйва от разработки продукта и, вполне вероятно: потери в команде и сложно рассчитываемую упущенную выгоду от альтернативных сценариев. Корпорация несет финансовые и репутационные потери. Дело в том, что мир стартапов – это относительно небольшая тусовка, в которой новости распространяются с молниеносной скоростью. Неудачный M&A кейс создает негативную репутацию корпорации-покупателю, что никак не способствует успеху реализации стратегии внешних инвестиций в будущем.
Что делать?
Для успешной реализации стратегии внешних инвестиций, необходимо детально проработать план интеграции объекта приобретения в корпорацию, который бы отвечал на следующие вопросы:
- кто будет заниматься стартапом после присоединения;
- какая система мотивации для венчурных менеджеров, в случае инкорпорации стартапа в корпорацию;
- как защитить стартап от внутренней бюрократии и проволочки в принятии решений;
- как поменяется предполагаемый рынок сбыта продукта: претендует ли корпорация на роль якорного клиента.
Безусловно, корпорация в силу своей «весовой категории» играет определяющую роль в том, будет ли слияние успешным. Однако не хотелось бы полностью перекладывать груз этой ответственности исключительно на покупателя. Стартапу также необходимо сделать свой вклад в успех проекта: максимально изучить внутренние процессы и культуру корпорации до принятия решения о слиянии, взвесить альтернативы, и, если слияние выглядит наилучшей из них, запастись терпением на время адаптационного периода.
- Встановлення дійсного автомобільного перевізника Укртрансбезпекою Євген Морозов вчора о 08:20
- Юридическая защита бизнеса в условиях военного положения Світлана Приймак 21.09.2024 22:29
- Товарно-транспортна накладна – зміна акцентів в судовій практиці Верховного суду Євген Морозов 21.09.2024 08:48
- Влада над владою – умова оновлення України. 4. Від раболіпства до національної ідеї Вільям Задорський 21.09.2024 07:34
- R&D на виробництві: як взаємодія підрозділів сприяє інноваціям Єгор Осадчук 20.09.2024 16:34
- Актуальные проблемы украинцев в Испании Світлана Приймак 20.09.2024 14:35
- Восстановление прав собственности на недвижимость в Украине после войны Дмитро Зенкін 20.09.2024 14:11
- Вихід бізнесу на нові ринки у 2024 році Даніелла Шихабутдінова 20.09.2024 13:22
- Отсрочка от мобилизации: что делать в случае отказа? Віра Тарасенко 19.09.2024 22:23
- Ціни на нерухомість в Україні: фактори впливу та прогнози Раміль Мехтієв 19.09.2024 15:52
- Найкритичніша зима: чому уряд має знову заборонити експорт дров та паливної сировини Юрій Дюг 19.09.2024 15:42
- Легализация огнестрельного оружия в Украине: мировой опыт и перспективы Дмитро Зенкін 19.09.2024 14:44
- Гаагский трибунал и дела по военным преступлениям: как проходит процесс? Світлана Приймак 19.09.2024 13:40
- Українська Воднева стратегія - 2050: виклики на шляху до енергетичної незалежності Олексій Гнатенко 18.09.2024 23:32
- Підтвердження неможливості виконання платником податків своїх обов`язків Євген Морозов 18.09.2024 19:50
-
Постачальник продовольства для армії сплатить штраф 500 000 грн за зірвані постачання
Бізнес 63411
-
Підсанкційні танкери відновили експорт російської нафти до Китаю
Бізнес 11824
-
"Парадокс". Фінляндія не знайшла в Україні, кому дати кредит на маневрову генерацію
Бізнес 9938
-
Нова пошта запустила новий мобільний застосунок для усіх країн за $1,7 млн
Бізнес 5953
-
Росіяни почнуть масово вилучати землю і житло на окупованих територіях з 2025 року
Бізнес 5805