Почему принципы lean startup не работают для корпораций?

Принципам lean startup уже 15 лет. За это время MVP, валидации идей, оценки стартапов, customer development, agile software development, бизнес-модель canvas прочно вошли в жизнь предпринимателей.

Принципам lean startup уже 15 лет. За это время MVP, валидации идей, оценки стартапов, customer development, agile software development, бизнес-модель canvas и т.п. прочно вошли в жизнь предпринимателей по всему миру, и, что парадоксально, начали внедряться в глобальные корпорации и крупные коммерческие и государственные компании. 

Почему парадоксально?  Потому что сама идея lean startup появилась именно для того, чтобы показать отличия стартапов от крупных компаний. (Справка: До этого стартапы рассматривались и оценивались как маленькие версии корпораций (пятилетние бизнес-планы), кстати, в Украине до сих пор популярен этот подход, и мы до сих пор получаем запросы на разработку таких документов.) 

И если стартапы не являются мини-версией корпораций по своей сути, то и корпорации не могут быть увеличенной версией стартапа. Именно поэтому в большинстве случаев попытка следовать букве lean startup во многих крупных корпорациях превратилась в так называемый "инновационный театр" – активность соответствует, а результата нет. Анонсируется создание бизнес-инкубаторов, имплементируются процессы по принципам lean startup, создаются красивые MVP, но проваливаются создания end-to-end процессов доставки продуктов и сервисов.  

Рынок поджимает крупные компании. Времена, когда одна и та же бизнес-модель могла успешно существовать десятилетиями, уже прошли; стартапы имеют доступ к большему количеству ресурсов на разработки и инновации (и что более важно, они не измеряются доходом и прибылью), их скорость выше. Крупные компании конкурируют с формами субсидированного капитала. Все константы, на которые могли раньше рассчитывать руководители корпораций – лояльность к бренду, доля рынка, каналы сбыта, – уже не учитываются. А наличие успешного стабильного руководителя мирового уровня на фондовом рынке уже может означать вероятность выхода компании из бизнеса. 

Команда Systeam – из ранних последователей принципов  lean startup. И с самого начала мы обратили внимание на то, что подход lean startup невозможно эффективно внедрять в чистом виде в крупные компании и государственные предприятия. Однако, отбросив слепое копирование, на ранних этапах мы подходили  к построению инновационного процесса в каждой компании индивидуально. Со временем мы смогли выделить общие черты для описания принципов построения инновационного процесса в крупных компаниях. 

Что нужно понимать советам директоров,  собственникам и топ-менеджменту крупных компаний, чтобы развиваться в сторону инноваций? 

На мой взгляд, здесь можно выделить 4 ключевых слоя:

1. Управленцы должны согласовать контекст, в котором работает компания. А также определить свою реакцию на меняющийся контекст. Структурировано ли руководство таким образом, чтобы оно позволяло создавать инновации внутри компании? Ориентирован ли совет директоров на инновационный процесс как путь повышения цены акций? Есть ли внутренние процессы и ресурсы, или они должны сосредоточиться на приобретениях, или получить доступ ко внешним ресурсам для достижения своих целей?

2. Менеджеры должны оценить свои текущие процессы продвижения по службе и принятия финансовых решений. Если процессы были построены и направлены на исполнение, а не создание инноваций, как это можно подкорректировать?

3. Что компания делает для улучшения своих текущих рынков и создания новых? Здесь и будут играть ключевую роль внутренние и внешние акселераторы, инкубаторы, скороварки и подходы бережливости и гибкости.

4. И, наконец, должно быть видение того, как внутренний или внешний инкубатор либо доставляет продукты и сервисы посредством существующих бизнес-единиц, либо сам превращается в независимую единицу, ответственную за end-to-end процесс. Сейчас в 90% случаев компании не разрабатывают четкого пути превращения инкубатора в полноценное подразделение, доставляющее инновационные сервисы и продукты. 

Главная проблема неэффективности lean в крупных и государственных компаниях, по моему мнению, заключается в том, что он становится дискретным видом деятельности среди сотен других. Что действительно нужно компаниям, так это комплексный инновационный процесс, охватывающий все: от источников до решения проблем, определения приоритетов, поиска решений, инкубации, акселерации и доставки. Этот end-to-end процесс должен быть частью общей инновационной доктрины.