Сім типів керуючих, яким не можна довіряти свій бізнес

Весна. Квітень. Тепло в Україні відчувається все більше, й незважаючи на обстріли, хочеться думати про майбутнє. І про життя, і про близьких і про власний бізнес. Успішність бізнесу, тим більше в наш буремний час, це математична формула, де результат складається з прийнятих рішень помножених на їх своєчасність та поділений на витрачений ресурс. І одне з найважчих рішень, яке рано чи пізно доводиться приймати власнику, якщо він дійсно хоче зберегти перспективу свого бізнесу - це вихід з операційної діяльності й зосередження на стратегічних завданнях. Рішення, від якого залежить не тільки сьогодення й майбутнє, але й загалом доля бізнесу. І для того, щоб ваш вибір був найбільш успішним, я поділюсь з вами власним списком ТОП-7 керуючих, яким краще не довіряти свій бізнес. 

Я керую власним бізнесом більше 20 років. І питання виходу з операційки я ставила собі з 2015 року. Наймала операційних директорів, мала спроби створювати ТОП-команду, неодноразово зверталась до консультантів, набила багато шишок та отримала багато в чому унікальний досвід. Мені знадобилось 7 років, щоб побудувати те, що я хочу. Я також маю успішний досвід  як коуч, консультант і ментор супроводу перших осіб під час їх виходу з оперативного управління (при цьому в мене це виходило набагато легше, чим в своєму бізнесі).

Свій досвід засновника бізнесу, консультанта та коуча я резюмувала в своєрідний перелік топ 7 типів керуючих, які на 99,9% достроково завершать історію вашого бізнесу, якщо Ви як власник ризикнете  довірити їм власну справу.  

ТОП-7 типів, керуючих, які є загрозою вашого бізнесу

Жорсткий господар

Характеристика: різка зміна стилю управління, замість управлінської гнучкості керуючий використовує лише один стиль.

Наприклад, у власника демократичний стиль управління, але він запрошує керівника з авторитарним стилем. Висока ймовірність, що ваші співробітники не сприймуть такий підхід, саботуватимуть діяльність та “виштовхнуть” новачка. 

No лидер

Харакеристика: відсутність лідерських якостей, різка зміна стилю управління, замість управлінської гнучкості нав'язування власного стилю.

Директор - без лідерських якостей - нонсенс!? Ні. Це цілком реальна історія, якщо такий директор працював у компанії, де всі боялися власника, і саме через цей страх все виконувалось вчасно й сумлінно. Співробітники слухалися та підкорялися, не через  особистий авторитет і лідерство керуючого. А це в культурі партнерства та співробітництва – не працює. Якщо мова йде про партнерство, тоді без необхідних лідерських якостей призначеного керівника, система просто ризикує зупинитись через хаос та несвоєчасне, неякісне, а може й те й те одночасно виконання поставлених завдань.

Анти ДНК

Характеристика: керуючий носій іншої бізнес ДНК, яка суперечить управлінській культурі вашої компанії.

Наприклад, у компанії сформована сімейна бізнес-культура (доволі поширена серед вітчизняного бізнесу). Коли директор – «мама» чи «тато», який по-батьківські опікується, приймає за всіх майже всі рішення, загалом використовує принцип кнута й пряника, і при цьому як правило сам же відчуває злість на своїх підлеглих через їх інфантильність. Класична сімейна система де є й суворий батько (власник) й нерадиві діти (співробітники). Як наслідок -  на першій особі величезна відповідальність, максимальне навантаження, а співробітники не виявляють ініціативи, чекають, коли мама-тато вирішить, ухиляються, маніпулюють (загалом весь підлітковий букет), а перспективи самого бізнесу дорівнюють фізичним, інтелектуальним й емоційним можливостям першої особи.

І ось приходить операційний директор. Він починає впроваджувати нові правила гри - дисципліну, систему, порядок. А головне - починає реально вимагати «результат». У відповідь співробітники ображаються та саботують, деколи, навіть, об'єднуються і «дружать» проти нових порядків та директора. І цей конфлікт - 100% шлях до руйнування бізнесу, якщо не дати директору повноважень змінити команду.

Супер сам

Характеристика: керуючий слухає тільки себе й відверто ігнорує навіть успішний досвід діючих співробітників.

«Супер сам» впевнений, що він у всьому розбереться сам, а команда й так піде за ним, адже він головний.

Як наслідок команда, яка набагато краще орієнтується в цьому бізнесі, просто не сприймає такого директора. І якщо «Супер сам» не прислухається до співробітників, не звертається до їх успішного досвіду, не просить у них зворотний зв'язок, і не визнає їх успіхів, то втрачає можливість розвивати бізнес, витрачає зайві кошти, та “воює” з командою. Співробітники втрачають цікавість, саботують діяльність та «міряються» силами з новим керуючим. При цьому власник помилково може стереотипно сприйняти це за опір змінам. 

Зрозуміло що, співробітники можуть чинити опір нововведенням. Це цілком нормально. І є об'єктивним процесом. Але нормальність завершується там, де такий опір переходить у реальний конфлікт та руйнує бізнес.

Mr: Знаю як краще

Характеристика: цей тип схожий на тип «Супер сам», але ще більш впертий. Він не тільки не звертається за досвідом, а у впровадженні власних нововведень може зруйнувати навіть все те що вже гарно працювало без нього і загалом не потребувало покращення. 

Це той самий випадок, коли запрошують керівника з успішним досвідом в іншій компанії, навіть супер успішним. І він без урахування особливостей бізнесу, в який приходить, починає одразу вкладати цей бізнес в «прокрустове ложе» свого «уявлення про прекрасне», про те,  як саме має виглядати бізнес, спираючись на досвід зовсім з іншим контекстом. 

У підсумку може виявитись, що стратегія, яка дала класний результат в його компанії, може виявитись зовсім марною для вашого бізнесу, а іноді навіть відверто шкідливою.

Наприклад, компетенції керівника у великій системній організації: запровадження процедур, опис посадових інструкцій, дотримання жорстко окресленого бізнес-процесу, тощо дуже корисно великих структур, але зупиняє розвиток і бюрократизує малий і середній бізнес.

Адже перевага останніх - мобільність, інноваційність, креативність, взаємозамінність та швидкість. Вони ближчі до «бірюзових»* організацій. А всі ці «староведення» тягнуть їх назад.

Я впевнена, що саме зараз час для великого бізнесу навчитись жити за принципами Agile** де:

• Люди та взаємодія між ними важливіші за процеси та інструменти.

• Робочий продукт важливіший за вичерпну документацію.

• Співпраця із замовником важливіша за погодження умов контракту.

• Готовність до змін важливіша за дотримання початкового плану.

Революціонер

Характеристика: керуючий відмовляється від всього старого і робить ставку на тотальні нововведення, цей тип керуючого схожий на типи «Супер сам» та «Mr: Знаю як краще», але набагато радикальніший. 

Це той самий випадок, коли новий директор приходить до компанії, яка 15 років на ринку робила сильні результати і одразу заявляє, що «тут все не працює, тому все буде по-іншому». Такий підхід знецінює попередній успішний досвід, в буквальному сенсі знеструмлює компанію та демотивує співробітників.

Як правило, це відбувається через нестикування «карти світу» та впевненість керуючого в тому, що можна будувати успішний бізнес без урахування попереднього успішного досвіду.  Він вщент руйнує стару систему, щоб замість неї побудувати кращу нову. А це на 99,9% шлях в нікуди. 

Погодьтесь, якось дивно, що компанія без жодних правильних (з точки зору нового керуючого) управлінських методів взагалі «трималась на плаву» до зустрічі з «керуючим суперстаром». 

Будь-які, навіть найпрогресивніші інновації потребують часу для їх впровадження. І для того, щоб це дійсно було для бізнесу ефективно і екологічно потрібно у «перехідний» період трансформації брати до уваги все те, що дає результат, співпрацювати з ключовими людьми, які підтримують нововведеняя і будовувати рухаючись нову систему.   

Невизначений

Характеристика: ключовою ознакою сьомого й заключного представника моєї умовної типології є «Невизначений», причому на відміну від попередніх шести, в цій ролі може через дії власника опинитись навіть самий емпатичний, професійний та прогресивний керівник. 

Є два варіанти розвитку подій, кожен за яких має свої реальні вади.

У першому випадку власник навіть де-юре вже, призначивши нового операційного директора, де-факто продовжує займатись персональним керуванням. Нескінченно втручається, приймає рішення без узгодження з новопризначеним директором, як наслідок мінусує його авторитет, як в очах партнерів, так і співробітників, і клієнтів.

Або навпаки власник взагалі повністю самоусувається від справ, фактично лишаючи свого керуючого напризволяще. І як наслідок новий керманич просто «перемолюється жерновами» великої кількості проблем (від конфліктів зі співробітниками до просто відвертого нерозуміння принципів дії системи), які фактично не мають рішення     

Що робити?!

Я впевнена, що для того, щоб власними руками не створити собі «Невизначеного», власнику потрібно не тільки попередньо чітко й ясно домовитися, які функції він залишає собі, які віддає своєму топ - менеджеру, а й не тільки чітко і конкретно виконувати домовленості й надати повну публічну підтримку на всіх рівнях своєму операційному директору як мінімум на період мінімального початкового періоду для впровадження запланованих змін. Інакше керуючого будуть сприймати  як тимчасову фігуру, і, як наслідок, він навряд чи матиме довіру і підтримку своїх підлеглих.

Особисто для себе я за ці майже 20 років в бізнесі усвідомила для себе, що завжди  важливо пам'ятати дві речі:

• Бізнес - це продовження власника, реалізація його цінностей та місії. 

• Бізнес – це, перш за все, люди.

Тому для того, щоб власнику вийти з операційної діяльності, йому насамперед необхідно роз'єднатися зі своїм бізнесом (більшість власників з ним зливається під час того, як бізнес зростає), а вже потім виходити.
Й для того, щоб отримати за підсумками цього процесу результат у вигляді стабільно зростаючої системи важливо робити ставку на команду, а не на одного лідера, якого фактично нав'язують для цієї команди . А для цього потрібен час.

*Бірюзові компанії - організації, у яких відсутня ієрархічна структура, а є максимальна прозорість та велика свобода працівників у самовираженні та ухваленні рішень. Історія таких компаній базується на теорії спіральної динаміки, яку у 1966 році опублікував американський психолог Клер Грейвз . Він описав вісім рівнів людського розвитку, де кожен ступінь має свій колір. Згодом, у  2014 році колишній  партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу у книзі «Створюючи організації майбутнього» використав аналогічний метод для розподілу організацій, виділивши підприємства з дивовижними темпами розвитку, де співробітники самі ухвалюють рішення, і позначивши їх бірюзовим кольором.

 **Agile - це спосіб мислення та філософія, якій відповідає сукупність підходів (Scrum, Kanban, ХР, Lean) та методів управління (Management 3.0), які допомагають:

- концентрувати увагу на цілях та потребах клієнтів; 

- спрощувати організаційні процеси; 

- розбивати проект на короткі цикли з деталізованим опрацюванням найближчих етапів; 

- активно застосовувати зворотний зв'язок;

- аргументовано збільшувати повноваження команд;

- інтегрувати у повсякденний спосіб життя робочі інструменти швидкого реагування.

Ключова особливість Agile-методології полягає у створенні комфортних умов максимальної цінності, як результат роботи всієї команди. При цьому концепція підходить як для сфери IT-технологій, так і для ведення бізнесу.