Как правильно выстроить стратегию роботизации бизнес-процессов в банке

О выгодах и преимуществах внедрения инновационной технологии роботизации бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA) в банковском секторе мы уже имели возможность рассказать в одном из наших предыдущих блогов.

На что же следует обратить внимание в первую очередь, прежде чем начать проект по роботизации в банке, чтобы гарантированно обеспечить её положительный результат? Как правильно выстроить стратегию внедрения роботизации? Ведь, как известно, немало RPA-проектов терпят неудачу и не оправдывают ожиданий вследствие игнорирования разработки дорожной карты развёртывания технологии и недостаточной продуманности структуры управления программой по роботизации бизнес-процессов.

Для успешного внедрения RPA в банковской (да и, пожалуй, в любой другой) сфере прежде всего существует необходимость создания детально продуманной дорожной карты роботизации (Opportunities Heat Map) и построение правильной RPA-стратегии. Дорожная карта роботизации, как правило, включает вертикали, бизнес-линии, функции и процессы на соответствующих уровнях детализации, которые потенциально могут быть роботизированы. Дорожная карта составляется в основном силами бизнес-аналитиков банка в тесном сотрудничестве с организацией, которая будет осуществлять непосредственное внедрение роботизации.

Оценка процессов и задач для роботизации в банковском секторе на начальном этапе RPA-проекта будет также подчиняться общим правилам и требованиям предыдущего бизнес-анализа, актуального для любой бизнес-сферы, процессы в которой планируется роботизировать. Поэтому общим и обязательным правилом перед запуском проекта или уже во время развёртывания проекта по роботизации будет постановка следующих вопросов: какие процессы в банке можно автоматизировать в принципе и какие из них наиболее подходят для роботизации? Какие банковские процессы необходимо включить в дорожную карту? Сразу скажем, что однозначного ответа на эти вопросы нет, да и не может быть, поскольку всё будет зависеть от уровня автоматизации уже существующих бизнес-процессов и стратегии банка по digitalization. О том, какие процессы в целом лучше роботизируются, мы уже писали в одном из наших предыдущих блогов. Как уже было сказано, оптимизация процессов путём программной роботизации возможна, если процессы соответствуют трём основным критериям:

• чётко определены;
• повторяемы;
• основаны на чётких правилах.

Оптимальными для переадресации программным роботам будут ручные, максимально структурированные процессы и задачи, не требующие анализа и принятия решений, которые выполняются по расписанию или с возникновением определённого события (например, сверка и очистка данных, сверка и реконсиляция остатков на счетах, сбор и консолидация данных из нескольких систем, обновление тех же данных в разных системах, повторный ввод данных с клавиатуры, выверка счетов, обработка платежей, счетов и других форм документов с использованием систем распознавания OCR, сложные и комплексные подсчёты, связанные с высоким риском ошибок и под.). Роботизация бизнес-процессов позволяет передать эти задачи роботам, которые выполнят их гораздо быстрее, аккуратнее и эффективнее, сводя к минимуму возможность просчётов.

Первым этапом оценки банковских бизнес-процессов будет их оценка на самом высоком уровне детализации. У каждого банка есть своя годами устоявшаяся структура, которая может меняться, расширяться и модифицироваться в соответствии с актуальными потребностями времени, однако стратегические области — вертикали и бизнес-линии банка будут оставаться практически неизменными. Поэтому именно по этим вертикалями и бизнес-линиям и нужно будет провести предварительный анализ на предмет того, в какой из них роботизация будет наиболее эффективной и наилучшим образом позволит сократить операционные расходы. Среднестатистическая картина оценки банковских вертикалей и бизнес-линий по этому признаку будет выглядеть примерно следующим образом:

Как видно из схемы, в банковском бизнес-секторе наиболее потенциальными сферами для роботизации бизнес-процессов являются операционная вертикаль, вертикаль финансов и управления рисками, функции и процессы которых предусматривают обработку задач, построенных на чётких правилах, которые повторяются с определённой периодичностью и требуют привлечения значительного количества человеческих ресурсов на обработку. Наименее пригодной для роботизации будет вертикаль исполнительного менеджмента — управления (которая не представлена на вышеприведённой схеме), где роль человеческого фактора в анализе нестандартных ситуаций и в принятии решений будет наибольшей.

На втором уровне детализации потенциальных процессов для роботизации подробнее рассматриваются и описываются уже конкретные процессы-функции в рамках каждой из вертикалей и бизнес-линий банка. Следует обратить внимание, что для каждого банка описание потенциальных процессов на втором уровне детализации будет выглядеть по-разному, в зависимости от уровня автоматизации существующих процессов, организационной структуры и операционной модели банка. Для более наглядного понимания сказанного предлагаем рассмотреть следующую обобщённую схему:

Третий уровень детализации потенциальных процессов для роботизации — в рамках этапа построения стратегии и дорожной карты RPA — предусматривает подробный анализ процессов с расчётами задействованных человеческих ресурсов. Детализация процессов осуществляется уже, как правило, в конкретном структурном подразделении банка или в рамках конкретного процесса. На третьем уровне детализации осуществляется оценка продолжительности функций, операций и задач, которые потенциально могут быть роботизированы, на предмет соотношения продолжительности их выполнения вручную банковским сотрудником-человеком и — в сравнении — программным роботом. На этом этапе мы должны дать окончательные ответы на вопросы, — какие выгоды и результаты может дать роботизация каждого конкретного бизнес-процесса, задачи, функции в банке и где она будет наиболее продуктивной с точки зрения эффективности и окупаемости (с точки зрения ROI — Return on Investment). Согласно полученным результатам чрезвычайно важно также будет определить последовательность внедрения роботизации в банке — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, а также план дальнейших действий и шагов для запуска RPA-программы.

Конечно же, приведённые рекомендации по созданию дорожной карты роботизации бизнес-процессов являются достаточно обобщёнными. Для каждого банка — в зависимости от уровня автоматизации, специфики процессов, количества задействованных сотрудников, — рекомендации будут разными. Однако несомненным остаётся тот факт, что правильно составленная дорожная карта и корректно выстроенная стратегия роботизации будут одним из важных залогов успеха любого проекта по роботизации в банковском секторе, — каким бы сложным и многоуровневым он не был.