Управлеческая гибкость или 2х-модельный стиль руководства
Как часто топ-менеджер или собственник бизнеса задавался вопросом или ловилсебя на мысли, что директивная модельили стиль руководства не формирует у подчиненных ни собственное мнение потекущей задаче или проблеме, ни желание проявить инициативу,что сотрудники либобуквально ждут, чтобы задачу не только сформулировали, проблему не толькоописали, но и «разжевали»: что, кому и когда и, главное, как делать. Чтосвоевременного креатива в поиске новых путей решения не дождешься, аделегирование полномочий остается недостижимой мечтой, а часто за формальнымпризнаком «должностной инструкции» скрывается просто нежелание сотрудникавыйти из «зоны комфорта» и взять на себя ответственность. Кто виноват и какбыть — это скорее риторические вопросы. Но, предлагаю взглянуть на проблему сточки зрения управления эффективностью, и задать себе очень простой вопрос,почему мечтая об идеальном сотруднике, который легко будет справляться свозложенными на него обязанностями, будет готов выполнять по требованию задания своего босса, а также проявлятьинициативу, заниматься постоянным саморазвитием и иметь продвинутые навыкиобщения с коллегами, мы сами ограничиваем (блокируем) его в этих проявлениях?
Вот об этом и о том, когда управление эффективно, а когда нет, основныхотличиях директивной и коучинговоймодели управления и предлагаю поговорить. И моя позиция — это только мояпозиция, она не истина в последней инстанции и всегда может быть отличное отмоего мнение. Приглашаю к обсуждению!
Ключевое отличие двух подходов или моделей в управлении директивного икоучингового состоит в отправной точке.
Директивная модель управления: я знаю как я говорю, как вы следуете моим указаниям.Коучинговая модель управления: вызнаете как я обсуждаю с вами как это будет, вы принимаете решение и действуете.Вроде все просто или только кажется таким?
Управление как таковое не является чем-то неправильным, очень часто этолучший подход, особенно когда коллега или подчиненный не обладает опытом изнаниями необходимыми для решения задачи или проблемы. А также отличносрабатывает, когда человек пребывает в легком замешательстве и не можетсправиться со своим состоянием, испытывает тревогу или давление. Согласитесь,что в состоянии паники даже самые опытные и талантливые сотрудники непредрасположены к четкому и структурному мышлению. В таких случаях лучшийспособ управления — четкие директивы, уверенность и компетентностьруководителя, на которую может опереться сотрудник. Или нет?
Но постоянные директивы не являются гибким стилем управления, скорее ониограничивают пространство бизнес-коммуникации не предоставляя поля для поискасамостоятельных решений. Дляподчиненного здесь может быть ловушка внежелании обучаться и отсутствии желания занять проактивную позицию, бытьэффективным и работать с полной отдачей, в потере мотивации и интереса кработе. А, как следствие, это полная зависимость от руководителя изакостенелость мышления, сужение зоны компетентности и ответственности,действия в рамках предписания «от и до».А для руководителя — это ограниченность в делегировании полномочий, постоянныйконтроль, самостоятельный поиск стратегии решений и большая загруженность, а,как следствие, все проблемы как и их решение на любых уровнях принадлежатсамому руководителю.
Минусы директивного стиля управления очевидны: высокая зависимость подчиненных, меньше довериясо стороны руководства, больше указаний, контроля и спроса. Это способ коммуникации можноописать как взаимодействие взрослого с ребенком.
Коммуникация взрослого со взрослым, базируется на большем доверии, поддержке, а неуказаниях, раскрытии возможностей ситуации и потенциала сотрудника.Отличительная особенность — это знание сотрудником, как сделать правильно, и принятиеответственности за результат на себя.
Если говорить языком коучинга, то это не только то, что сотрудник долженсделать для достижения результата, но и как он должен думать, что бы егополучить. Как он проявит свою компетентность, а это позиция взрослого и позицияруководителя: принятие компетентности своего сотрудника и доверие к ней. А этоуже работа на уровне структуры мышления руководителя.
Сравнительный анализ по ключевым позициям моделей управления директивной икоучинговой приведен в таблице.
| Директивная модель | Коучинговая модель |
Убеждения | 1. Я самый главный. 2. От меня ожидают директивных решений. 3. Я, и только я, отвечаю за все действия команды. | 1. Равенство всех мнений. 2. Сотрудники компетентны и могут принимать самостоятельные решения. 3. Моя команда отвечает за общий результат. |
Навыки | 1. Прояснение ситуации, четкая коммуникация с позиции «я один знаю как». 2. Четкая иерархическая структура и действия в ее рамках и по предписаниям. 3. Принятие мной решения и четкое ему следование всех подчиненных. | 1. Фокус на поиске оптимального решения, а не «залипание» на проблеме. 2. Открытые, стимулирующие мышление команды, вопросы. 3. Содействие и поддержка друг друга. |
Поведенческая модель | 1. Вопросы с целью выявить расхождения во мнениях. 2. Определение значимого. 3. Жесткие инструкции. | 1. Важно создание атмосферы взаимопонимания и доверия. 2. Устранение барьеров коммуникации. 3. Стимулирование других к нахождению наилучшего решения. |
Компетентность коммуникации | 1. Я не показываю свое замешательство. 2. Я не учитываю различные точки зрения. 3. Я весь контроль оставляю за собой. | 1. Я не предлагаю готовых решений. 2. Я не демонстрирую свою компетентность по проблеме. 3. Я не стремлюсь контролировать весь процесс, я делегирую. |
Ценности | 1. Четкие вектора действий для других. 2. Постоянное ощущение прогресса. 3. Уверенность в правильности принятых директив. | 1. Создание единого поля для командной работы. 2. Обучение и развитие сотрудников. 3. Стимулирование к самостоятельности сотрудников. |
Если даже бегло просмотреть на принципиальные отличия, то смещение фокусаочевидно: директивная модель — акцент на себе и своей компетентности,коучинговая модель предусматривает гибкость и широту коммуникации.
Для того, чтобы материал имел практическую ценность, ниже по текступредлагаю оценить свой собственный стильили модель руководства ответив на пять вопросов. Более того, я считаю, что нетправильного или неправильного ответа, просто мы в большей степени довлеем к тойили другой модели потому, что наше типичное поведение, как и способ мышления,обусловлены тем, что в большей степени для нас важно в текущий моментвремени. Имхо, очень хорошо иметь подрукой выбор из нескольких вариантов и миксовать их по своему усмотрениюразвивая свою управленческую гибкость. Тем самым, уже начать применять коучинг,как средство решения нестандартных ситуаций и инструмент личной эффективностируководителя. Вопросы, которые стоит себе задать:
Вопрос 1: Каковы основные навыки эффективногоруководителя? Что он должен делать особенно хорошо?
Вопрос 2: На сколько по шкале от 1 до 10 выощущаете себя комфортно совершая ошибки?
Вопрос 3: Когда ошибки совершают окружающие, какаяваша типичная реакция?
Вопрос 4: Если посмотреть на предложенные вышемодели, то что из ценностей и убеждений находит больший отклик у вас?
Вопрос 5: Каким образом обстоятельства влияют навашу гибкость в принятии решений и выбранный стиль руководства?
«Нет ничего труднее, опаснее инеопределеннее, чем попытка установить новый порядок вещей, потому что укаждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялыесторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Николо Макиавелли, философ и писатель.
P. S. В условиях интенсивной конкуренции вы можете обнаружить, что идете нариски, которые раньше даже не рассматривали, и гибкость мышления, как иадаптивность постоянным изменениям, — это необходимый навык эффективногоруководителя и его стоит развивать!