Разделяй и властвуй VS интегрируй и управляй: что выбрать?

Развивая предыдущие авторские рассуждения на тему корпоративной культуры, зададимся вопросом - что именно из себя представляют корпоративные ценности и зачем они вообще нужны? Среди авторитетных мнений по данному поводу часто можно услышать версию примерно такого рода: "Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе." 

Все как-будто верно, но такая дефиниция, откровенно говоря, звучит довольно абстрактно, а посему не вполне убедительно. Смысловой туман удается развеять, если конкретизировать одну из важнейших функций корпоративных ценностей. А именно, посмотреть на корпоративные ценности, как на - инструмент операционного управления. Эта идея не подкупает своей новизной, однако на практике о ней часто напрочь забывают.

Операционное управление обычно понимают и, как следствие, реализуют в ключе экономической модели конкретного бизнеса, которую расщепляют на соответствующие бизнес-процессы. После этого, чаще всего, операционное управление смело редуцируют к управлению по целям, "учитывая" человеческий фактор с помощью грейдов и KPI. Такой подход к управлению нередко называют "инструментальным". Если ограничиться только этим, то вполне логичный инструментальный способ управления с очень большой долей вероятности "скатится" в одну из разновидностей "ручного управления" иже с ним.

Почему? Инструментальный подход основывается на редукции. Он позволяет "разбросать камни", разложить бизнес на множество составляющих и не обладает механизмом управленческого синтеза или интеграции, которая необходима для "сбора камней". По сути, речь идет о принципе "разделяй и властвуй", не являющимся управленческим, в строгом смысле. Инструментальный подход позволяет увидеть теоретически целесообразное управленческое решение, но не обеспечивает возможность его реализации. 

Бизнес не сводится только лишь к экономической модели, которая сама по себе является неживым организационным конструктом. Оживляют эту структуру - люди. Увы, система грейдов и KPI "не справляются" с трудовым ресурсом на операционном уровне, что не является "камнем в огород" этих инструментов. Просто этого мало для управления человеческим фактором. Вытекающие из инструментального понимания бизнеса профессиональные компетенции сотрудников далеко не всегда срабатывают именно так, как это нужно "здесь-и-сейчас". Перспектива повышения грейда и "маячащий" за контурами KPI бонус, увы, часто работают по схеме "подготовка студента к экзамену" - мега-рывок  в последнюю ночь...

Ежедневным мотиватором и катализатором качественного применения профессиональных компетенций на рабочем месте является высокая организационная лояльность сотрудника. Если она есть, то работа делается не просто хорошо, она делается с чувством ответственности, с душой - как для себя. Ранее мы уже рассматривали установку - "моя компания". В свою очередь, лояльность предусматривает синхронизацию корпоративных и личностных ценностей в рамках единой корпоративной культуры, на чем мы уже тоже останавливались в предыдущей публикации.

Таким образом, однобокость инструментального подхода, важно уравновешивать и дополнять управлением посредством корпоративных ценностей. С инструментальной (или, по-другому, формально-административной) точки зрения предметом управления является трудовой ресурс, с точки зрения корпоративной культуры - эффективность персонала. Управление по целям в равной степени должно определяться, как структурой бизнес-процессов, так и динамикой корпоративных ценностей (рис. 2). 

Такое восприятие, автоматически интегрирует корпоративные ценности (как регулятор эффективности персонала посредством организационной лояльности) в структуру бизнес-процессов. С другой стороны, корректирует корпоративные ценности, адаптируя их под нужды инструментального фактора в системе операционного управления. Таким образом, корпоративные ценности становятся "проводниками" такого влияния на трудовой ресурс, которое обеспечивает максимально возможную его эффективность.

Идея интеграционной модели операционного управления бизнесом предполагает взаимообуславливающую связь четырех точек приложения управленческого усилия: бизнес-процессов, корпоративных ценностей, организационной лояльности и профессиональных компетенций (см.рис. 2). Причем взаимная динамика первых двух факторов, на наш взгляд, играет системообразующую роль для операционного управления.  Поэтому их контроль должен быть предметом ежедневной заботы того менеджмента, который предпочитает вместо старомодного "разделяй и властвуй" более современное - "интегрируй и управляй".