Система демотивації чи стихійність бізнес-процесів?
- Герцог, добудьте мені лист королеви, я доручаю цю місію саме вам.
- Мені Ваша Величність? Я з задоволенням піду у відставку, але мушу відмовитися виконати Ваш наказ, - відповів герцог.
- Ну добре, добре, я сам, я сам, - роздратовано сказав король. - Все доводиться робити самому.
Олександр Дюма, "Д'Артаньян і три мушкетери"
Часто чую від керівників, що їм доводиться "дотягувати" за підлеглими операційну частину, що працівники неініціативні, і керівники не отримують очікуваних результатів і віддачі. Про віддалену роботу керівники і чути не хочуть, лише вихід в офіс. В кожному окремому випадку і колективі своя історія, звісно, але розбиратися треба глибше, ніж здається. І я б почала з робочих процесів адже системні помилки в роботі - це не лише про мотивацію, це про налагодження бізнес-процесів.
Розмова в офісі в першу зустріч:
– У нас в компанії передбачена система мотивації, я сам її розробив, - гордо зазначив директор. – І ви вже знаєте, які амбіційні цілі ми перед собою ставимо, - продовжує розповідати директор свої стратегічні плани, – тому можете уявити, що при утриманні показника заборгованості не нижче вказаного рівня керівник відділу щокварталу отримуватиме ось такий відсоток від обороту, і директор показав папірець з цифрою. – За рахунок сум таких щоквартальних бонусів в середньому за місяць його заробітна плата буде досить привабливою сумою, - із задоволенням підсумував свою розповідь директор.
Кому ця ситуація знайома? А хто знайде в цьому уривку діалогу як мінімум дві теми для дискусії? Мабуть у декого з читачів вже й промайнула думка, якої помилки міг припуститися директор в розробці системи мотивації своїх працівників. Але давайте по порядку.
Вже давно українські компанії почали вводити до системи оплати праці ключові показники ефективності, так звані KPI (від англ. Key Performance Indicators). За задумом творця такі показники мають впливати на рівень оплати праці, оскільки мають враховувати кількісні та якісні виміри досягнень працівників при виконанні функціональних обов’язків. А досягнення працівників сукупно, як відомо, впливають на реалізацію основної мети компанії. Тому пов’язуючи бажаний результат з оцінками ефективності дій щодо його досягнення можна отримати систему КРІ і задовольнити усі сторони взаємодії. Деякі директори називають KPI системою мотивації в компанії, оскільки такі показники покликані мотивувати працівників.
Але це ще не всі benefits. Гарно розроблені KPI можуть допомогти виявити слабкі ланки процесу досягнення стратегічних та операційних цілей. При правильному підході, така система може допомогти з усуненням факторів, які заважають руху та розвитку. Тому систему КРІ також використовують для підсилення слабких ланок в ланцюгу створення цінності, тобто вирівнюванні напрямку руху.
Саме ці, іноді досить непрозорі, показники можуть довести рівень зарплатні до бажаної суми, і часто саме ці бажані суми засідають в голові працівника, який прийшов на вакантну посаду, після співбесіди як очікування винагороди за якісно виконану роботу. Це очікування. Але часто реальність трохи відрізняється. Повернемося до нашого діалогу.
Спілкування через два місяці:
– Я вже бачу, що моя система мотивації не буде працювати в такому вигляді, в якому я її розробив, - підвів підсумки директор. – Нам легше просто нарахувати та виплатити премію.
– Тобто ви нарахуєте суму премії, обіцяну працівникові спочатку, без розрахунку КРІ, бо розроблена вами система КРІ не працює? – уточнює експерт.
– Ні, ми не можемо дозволити собі попередньо озвучену суму. Премія буде значно менша.
Один мій знайомий назвав би цю ситуацію «класикою українського бізнесу». Так, ситуація класична, але не безнадійна.
Давайте розберемося в цьому детальніше, щоб зрозуміти, що ж може піти не так і що може звести весь процес впровадження або вже діючого мотивування нанівець.
Система не спрацювала – фактор, звісно, демотиваційний. Причин чому так сталося може бути безліч. Але перш за все треба повернутися до фінансової моделі, яка має передувати побудові системи мотивації. В таку фінансову модель ми мали б закласти всі планові цілі компанії на період, наприклад, рік, на досягнення яких ми спрямовуємо наші дії. І далі вже рахувати, виходячи з валового прибутку, скільки відсотків ми можемо виділити на фонд оплати праці працівників. Зазвичай користуються правилом: заплановані витрати на ФОП не мають перевищувати 40% валового прибутку. Тобто ув’язка показників ефективності з рівнем валового прибутку очевидна.
А тепер подивимося на такий показник для керівника відділу як відсоток від обороту. Якщо говорити про це в буквальному сенсі, що робив директор в наведеному діалозі, то під оборотом мається на увазі отриманий дохід компанії, який крім собівартості проданого продукту включає ще податки. В контексті наведеного прикладу для керівника відділу було розроблено лише один КРІ і він розраховувався як відсоток від грошового обороту, що є досить сумнівною практикою. Щоб це зрозуміти треба дати відповідь на одне питання: що станеться, якщо валовий прибуток від реалізованого продукту чи товару не покриє обіцяного відсотка від грошового обороту? Відпрацювали місяць, досягли КРІ, отримали заробітну плату і … привіт касовий розрив.
З діалогу в офісі:
– Яким чином ви плануєте фінансові потоки, - запитує експерт, - в які періоди найчастіше компанія стикається з ризиками касових розривів?
– У нас немає каси, тому не може бути касових розривів, - пояснює директор.
Відсоток від обороту має місце бути. Але він є доцільним з високомаржинальними продуктами, або може застосовуватися точково. І я неодноразово зустрічала такий спосіб оплати за деяку працю. Та обов’язково треба пам’ятати про фінансову модель, і перед впровадженням будь-якого показника ефективності, варто перевірити чи заплановані витрати на ФОП вписуються в допустимий рівень. За дотриманням цього правила компанія матиме стійку фінансову модель і матиме змогу розвиватись.
Поширено для менеджерів застосовувати відсоток від продажу. Але алгоритм його розрахунку зовсім інший. За виконання плану з продажу за певними рівнями від планового показника, менеджер може отримувати додатково відсоток від валового прибутку компанії. І цей показник має зовсім іншу сутність і сенс, ніж наведений в діалозі.
Будь-який демотиваційний фактор, навіть досить незначний, з часом може перерости в невдоволення за невиконанні обіцянки і змінити ставлення працівника до виконання функціональних обов’язків. Тому всі цілі мають бути реальними, і прописані КРІ також мають бути досяжними. В іншому випадку звільнення працівників або халатного відношення до роботи не уникнути.
Робота з фінансовою моделлю має бути постійною. Не виходить досягти КРІ – повертаємося до фінансової моделі. Досягаємо КРІ, виплачуємо заробітну плату, а прибуток не збільшується, або навпаки, зменшується, – повертаємося до фінансової моделі.
Адже підприємство – це живий організм. В нього є свої цикли розвитку, в нього є своя система кровообігу (фінансові потоки), в нього є своє сприйняття та реакція та зміну умов внутрішнього та зовнішнього середовища. Будь-яка зміна може бути як потрясінням для компанії, так і пройти екологічно та тихо. Іноді в процесі виконання планів відбувається їхнє коригування, в результаті чого можуть змінитися умови досягнення планів та цілей. На це можуть впливати багато чинників як внутрішніх, так і зовнішніх, наприклад внутрішня політика підприємства, яка могла змінитися в процесі реалізації, актуалізація чи уточнення короткострокових цілей, зміна набору товарної лінійки, зміна ціни закупки, зміна категорії споживачів та їхньої платоспроможності та будь-що. І при зміні контексту треба обов’язково дивитися як фінансова модель на них відреагує, щоб вчасно відкоригувати дії. А коригування дії менеджерів для досягнення цілей компанії відбувається через ті самі КРІ.
Звісно, всі системи мотивації базуються на задоволенні потреб як базових цінностей для людини, і безумовно задоволення базових потреб пов’язано з фінансовими питаннями. І це чудово, якби не одне але, пов’язане з вигоранням працівників на робочих місцях, або стресом, спричиненим чинниками внутрішнього та зовнішнього середовища, або переростанням займаних позицій тощо.
Мабуть всі керівники в тій чи інші мірі стикнулись з початком повномасштабного вторгнення з дивною поведінкою своїх працівників. Наведу приклад з досвіду клієнта. З початком повномасштабного вторгнення працівниці наперед була виплачена заробітна плата за 2 місяці. Це дало їй змогу виїхати в безпечне місце закордон, нікого з рідних не втративши, але впродовж кількох місяців спілкування з нею було ускладнено через душевний стан, і до роботи вона майже не торкалася, хоча мала для цього всі технічні та фізичні можливості. Керівник чекав віддачі від працівника та не міг зрозуміти в чому ж помилка, адже система фінансової мотивації дала зворотній результат. Базові потреби закрито, але ж не хлібом єдиним. А значить, мотивація – це не лише про фінанси.
Участь робітників у діяльності компанії потрібно розглядати не лише в техніко-економічній площині. Важливу роль в діяльності компанії відіграють і морально-психологічні чинники, і людські відносини, і взаємовідносини робітників між собою та з управлінським персоналом тощо, а це вже про складні взаємозв’язки соціально-психологічного характеру.
Всіх керівників можна розділити на дві категорії. Перша з них дивиться на пересічних працівників як на апріорі лінивих людей, які прагнуть уникнути трудових зусиль, тому працівників потрібно контролювати та спонукати до роботи. Друга категорія керівників бачить в працівниках людей, які за відповідної підготовки та належних умов можуть брати на себе відповідальність, виявляти творчий підхід та винахідливість.
З діалогу в офісі:
– Для того, щоб побудувати ефективну систему взаємодії на самому старті бізнесу керівник виконує велику частину операційної роботи, потім він доручає усю операційну роботу підлеглому і контролює виконання, а далі – повністю делегує йому налаштовані процеси разом з відповідальністю, - пояснює директору експерт.
– Вводити штрафи для працівників? Я не є прихильником такого методу. – уточнює директор.
Чомусь в «класиці українського бізнесу» відповідальність часто асоціюють з батогом, а не з пряником. Це не про оштрафувати чи наказати.
Відповідальність це про рівень усвідомленості суті та значення діяльності, рівня виконуваної роботи, функціональної ролі, цінності свого інтелектуального та розумового вкладу в досягнення результату, важливості наслідків для колективу та суспільства, відчуття себе в колективі, в суспільстві. Тобто я відповідаю тобі що я досягнув, що я зробив, чому в мене не вийшло, які перешкоди зустрілись на шляху, які дії я застосував, щоб усунути перешкоди, що я думаю про те, що сталося, чому так сталося тощо. Тобто я роблю, я аналізую, я роблю висновки, я приймаю рішення, я вирішую проблему. Це дає змогу відчувати себе вільно і впевнено на робочому місці.
Наступним важливим моментом, який додає комфорту, впевненості та зручності працівникові на робочому місці – це перелік того функціоналу, виконання якого очікують. Зараз застосовують переважно карти посад, можна використовувати посадові інструкції. Дуже часто стається так, що між двома посадами є неохоплена частина функціональних обов’язків, за яку ніхто не несе відповідальності.
Наведу приклад з досвіду. Для отримання погашення дебіторської заборгованості, яка має місце іноді виникати з постачальником через специфіку роботи галузі, потрібно виставити постачальнику окремий рахунок. Менеджер з закупівлі думає, що це робить бухгалтер, бухгалтер думає, що це робить менеджер, а директор думає, що це в принципі хтось робить. Дуже часто директор чи керівник взагалі не знає, що така ситуація виникла, або може виникати, і потребує здійснення додаткових дій з боку працівників.
В даному випадку питання лежить між функціоналом двох відділів: бухгалтерія та відділ закупки (оскільки ситуація з дебіторською заборгованістю виникала саме в цьому відділі з постачальником). Але може бути і третій відділ, якщо по функціоналу виставлення рахунків закріплено за менеджерами з продажу, а не за бухгалтером. І тоді кожен перекладає відповідальність за виконання функції на іншого, а тим часом компанія не доотримує свій грошовий потік.
Діалог в офісі:
Менеджер з закупівлі:
– Я не виставляю рахунків, моя зона відповідальності забезпечити надходження товару, тобто слідкувати, щоб рахунки було вчасно сплачено.
Менеджер з продажу:
– Я виставляю рахунки покупцям, а тут постачальник, я не працюю з постачальниками.
Бухгалтер:
– Я не виставляю рахунки взагалі, це робота менеджера.
Така гра в пінг-понг може продовжуватися скільки завгодно довго і як наслідок принести моральне виснаження працівникам подібними ситуаціями. Уявіть скільки таких неперекритих моментів може бути в роботі компанії, які можуть впливати на досягнення цілей та виконання КРІ. На вашу думку, чи мотивує це, чи, навпаки, демотивує працівників на робочих місцях?
Звідси ще один ключовий момент – при розробці системи мотивації керівникові необхідно знати за досягнення яких цілей відповідає відділ, знати перелік функціональних обов’язків працівників свого відділу та почати з опису функціоналу з критеріями оцінки виконання обов’язків по кожній позиції.
Отже, ми з’ясували, що система мотивації це не лише фінансові показники та заробітна плата, вона поєднує певну сукупність заходів, пов’язаних між собою та спрямованих на стимулювання окремого працівника або колективу в цілому до досягнення цілей діяльності компанії. Але з чого ж почати її будувати? І тут є ключовий момент, від якого можна рухатися – ідемо від загального до індивідуального шляхом декомпозиції.
А оскільки цілі діяльності компанії можуть бути різні, а це і рівень прибутковості, і вихід на нові ринки, і побудова імені та репутації, впізнаванності бренду, лояльність клієнтів тощо, то в межах загальних цілей компаній прописуються індивідуальні цілі департаментів, відділів, колективів вцілому, та працівників окремо, які мають досягатися на шляху реалізації ними свого потенціалу. Гарна новина - ці цілі і можуть дати хорошу підказку для формування системи мотивації персоналу.
Отже, розробка системи КРІ обов’язково має враховувати як індивідуальні досягнення так і досягнення глобального характеру.
Наприклад, компанія розглядає одну з глобальних цілей – це вихід на нові ринки збуту, скажімо міжнародні. Для цього компанія визначає для себе показники та критерії, за якими вона побачить, що ринок збуту захоплено. В межах цієї глобальної цілі компанії для відділу, який замається розробкою стратегії, можна прописати наступні індивідуальні цілі – переформатування відділу у департамент за успішну реалізацію стратегії, таким чином надати можливість кар’єрного зростання працівникам, в зв’язку з цим підвищення ставки заробітної плати, хтось в цьому побачить розвиток за рахунок розширення зони відповідальності, можливо навчання за новим напрямом включаючи мовні та професійні курси, переїзд закордон та обіймання керівної посади, премії тощо. Ці індивідуальні цілі і можуть стати рушійною силою мотивації кожного окремого працівника на своєму місці. Згідно цих цілей визначаються критерії та показники, які охарактеризують та оцінять роботу кожного окремого працівника для надання йому бонусів, премій тощо.
Останні тенденції в цьому напрямку взагалі поширюють практику безокладної заробітної плати. Але це вже тема окремої статті.
Під кінець варто відмітити, що мотивація персоналу стає одним із найважливіших чинників, що може впливати на ймовірність, швидкість та тривалість, ефективність та результативність досягнення або недосягнення глобальних цілей компанії. Вірно прописана ієрархія індивідуальних мотиваційних цілей в межах стратегії розвитку компанії – приречена на успіх.
