Від літредактора до ІТшника з гіроскутером. Як будувалася команда ProZorro
Будь-які зміни – це в першу чергу зміни людей. Часто можна почути, що "старі не змінюються" і що "треба, аби відійшло старе покоління". Насправді це не так: здатність до змін визначається бажанням, а не попереднім досвідом чи віком.
Я пересвідчився в цьому спостерігаючи, як редактори газетних оголошень перетворилися на ІТ-шників, які пишуть http-запити до API в командній строчці та читають JSONи.
Як ми руйнували друкарню та викорінювали дух 60-х
Державне підприємство “Прозорро” створене на базі ДП “Зовнішторгвидав” (спробуйте повторити це слово тричі і швидко!), яке видавало газету “Вісник державних закупівель”. Весь перший поверх і частину другого займали друкарські машини. В коридорах стояв запах фарби, а центральний вхід був підлаштований під заїзд візка з друкованою продукцією. Одним словом, така собі атмосфера 60-х років минулого сторіччя.
Звичайно, жодного кол-центру тут не було. А була – редакція. Редактори вичитували і публікували оголошення про закупівлі. Керівник цієї редакції не мав мобільного телефону, спілкувався з усіма на Ви, і бажано, офіційними листами. Працювали в редакції переважно дівчата 20-25 років. Часто, це було їх першим місцем роботи. Вони не дуже зналися на комп'ютері, проте добре знали закон про закупівлі і гарно володіли українською.
ІТ-спеціалістів фактично не було. Найкваліфікованіші кадри вважали за краще не працювати в штаті.
Революція на Майдані – революція в ДП
Революція Гідності вносить корективи. В розмірену, спокійну атмосферу 60-х вривається дух реформ. Народжується ProZorro, яка пізніше отримає 7 міжнародних нагород.
Держпідприємство готується прийняти та супроводжувати електронну систему закупівель. Волонтери займають керівні та ключові посади. Але більшість з них не йде в штат держпідприємства. Їх фокус – запустити систему, що і стається 1 серпня 2016 року. В цей же час на базі редакції створюється кол-центр, який серед іншого починає тестувати центральну базу даних та електронні майданчики.
Наприкінці 2016 року 8 ключових членів команди (а це майже 20%) полишають “Прозорро”. Попереду систему чекають пікові навантаження, вірус NonPetya, міграція з хмарного сховища Amazon в український дата-центр, побудова комплексної системи захисту інформації, низка значних доробок (рамкові угоди, ЕСКО, інтеграції з держреєстрами, запуск системи ризик-індикаторів та кабінету Держаудитслужби), а також необхідність реагувати на запити користувачів.
На початок 2017 року в штаті держпідприємства не було і половини необхідних компетенцій: ані бізнес-аналітиків, ані архітекторів, ані менеджерів продукту. Постав вибір – віддати все ІТ на аутсорс, і цим суттєво обмежити уміння управляти системою, або ж швидко вчитися, розвивати нові компетенції, залучати кваліфіковані кадри.
Ми обрали другий шлях, і перетворили держпідприємство в центр знань про ProZorro. Сьогодні у нас в штаті не тільки розробники, а й бізнес-аналітики, що знають всі тонкощі продукту та розвитку системи, тестувальники, що можуть протестувати майданчики і центральну базу даних, а значить можуть отримати код від будь-якого розробника, архітектори та DevOps (такі хіпстерські сісадміни), що працюють на тих же технологіях, що і Facebook та Google.
Як будували ІТ-команду
Сьогодні, оглядаючись назад, розумію, наскільки великий шлях ми пройшли за такий короткий період. Але тоді не було часу довго думати – країна потребувала нової прозорої системи закупівель. Це надавало сил та енергії гарувати з ранку до пізнього вечора. У цьому процесі змінювалася система закупівель, країна та ми всі.
Декілька наглядних прикладів та уроків, які я виніс з нашого перетворення. Сподіваюся, наш досвід стане у нагоді тим, хто прагне якісних змін всередині установи чи компанії.
1. Знайдіть відчайдух та підтримуйте їх
Замість слів про важливість підтримки ініціативи та позитивного прикладу розповім історію одного із наших провідних бізнес-аналітиків. Це – Аліна Вельгуш. Її шлях в держпідприємстві почався в 2008 році, майже одразу після школи.
Аліна редагувала статті, відповідала на офіційні листи. Думаю, на той час навіть сама вона не могла і подумати, що через пару років зможе разом із розробниками та тестувальниками впроваджувати новий функціонал ІТ-системи ProZorro. Але завдяки бажанню вчитися, низці курсів та бажанню змінювати і змінюватися їй це вдалося.
Все починалося з обробки інцидентів, спроб написати технічне завдання, і, як Аліна іноді згадує: “з переляканих очей”. Мабуть, людині з лінгвістичною освітою важкувато було розібратися в JSON-ах та полях, але вона впоралася. Її сміливість допомогла не тільки їй. Її прикладу послідували і інші дівчата, які ризикнули “увійти в АйТі”. Приклад змін дуже заразний, особливо коли ці зміни відбуваються з твоїми знайомими.
2. Навчайте команду
Жоден із сміливців не навчиться всьому сам, то ж ми багато вкладали в навчання. При цьому не думайте, що це довго, або дорого. Як казав в книжці “Безжальна правда про нещадний бізнес” Бен Горовіц: “Спершу давайте практичні навички”. Взявши на озброєння цю пораду, ми робили дві речі: проводили короткі сфокусовані тренінги та організовували внутрішнє навчання.
Чому ми це робили?
По-перше, такий підхід дозволяє “продати” найнесподіванішу ідею. Наприклад, коли ми впроваджували SCRUM, найчастіше я чув наступний аргумент проти цього: “Ну ми ж державне підприємство! Нащо нам це?”. До речі, в цей час розробка нормативки(!) в департаменті міністерства економрозвитку вже йшла по SCRUM.
Хороший спосіб зламати цю стереотипну думку – провести яскравий тренінг, залучити команду до простих і емоційних вправ, як от з м’ячиком для пінг-понгу. В цей час команда стає вашим союзником, нові ідеї перестають бути вигадками “бородатого хіпстера” та стають власним досвідом. На простих прикладах та аналогіях люди починають розуміти сутність нового підходу та його користь. Зміни перестають лякати.
По-друге, навчання розвиває професійну впевненість. Кількамісячні курси з тестування повністю змінили колишніх працівниць кол-центру. Практичні завдання дали опору, завдяки якій дівчата відчули себе спеціалістами, а не аматорами. Особливо врізався в пам’ять момент, коли одна із співробітниць, яка колись намагалась називати мене на “Ви”, на черговій зустрічі сказала: “Ні, Вася, нам не Test Plan треба, а Test Strategy, і вона має містити наступне...”. Це був дуже значимий для мене момент. Я відчув, що ці зміни вже незворотні. Держпідприємство ніколи не буде попереднім.
По-третє, внутрішнє навчання запускає звичку ділитися знаннями. Ми робили багато зустрічей, на яких розповідали про бази даних, мережі JSONи та нові інструменти. Ця практика не припиняється. Сьогодні на регулярних зустрічах періодично задається питання: “чому б ще навчити один одного”.
3. Довіряйте людям
Найскладніше і найважливіше – не боятися помилок. Як своїх, так і чужих. Це – найкраще паливо для розвитку.
Добре пам’ятаю один пізній вечір. Зима, сніг, я щойно вийшов з басейну. Дивлюся на телефон, а він весь “червоний”. Один з девопсів, що проходив випробувальний термін, мало не “вбив” двомісячну роботу всієї команди з міграції ProZorro в Україну. Саме в такі складні моменти і спрацьовує “вітамін довіри”. Команда отримує імпульс, або удар. В нас спрацював імпульс. Всі самоорганізувалися та підключилася до розв’язання проблеми: хтось відмінив побачення, хтось сидів в офісі до ранку, хтось завозив каву. Така самовіддача та команда дорогого коштує. Після тієї ночі ми взяли девопса в штат.
4. Змінюйте робоче середовище
Нові підходи вимагають нового робочого середовища. Для нашого нового корпоративного духу краще підходили плівки, на яких можна писати маркерами в коридорах, крісла-мішки, мотивуючі надписи на стінах та дверях. Все це з’явилося у нашому офісі.
Замість великої кімнати, яка раніше використовувалася директорами, ми створили open space для ІТ-команди. Тестувальники, аналітики та розробники розмістилися поруч. З окремих “кабінетів” сформувалася єдина команда. Тепер бізнес-аналітики та тестувальники захищають один одного, допомагають самостійно при “завалах” та разом шукають вихід. Так, команда сама за три дні до Нового року передивилася план розробок на наступний рік, перерозподілила задачі, аби не перевантажувати тестувальників. Ще раз: самі за 3 дні до Нового року знайшли проблему і її рішення. Такі ситуації вражають часом більше, ніж сам функціонал.
Що ми маємо зараз
З кінця 2016 року минуло майже два з половиною роки. За цей час ми фактично з нуля збудували повноцінну ІТ-команду. В ній немає єдиної людини, на якій все тримається, і без якої якої припиниться вся робота. Принцип децентралізації в дії.
Так, нещодавно один із наших девопсів, який займався підтримкою та моніторингом системи, покинув держпідприємство. Олександр Квятковський відправився на станцію “Академік Вернадський” разом із 24-ю українською антарктичною експедицією. Вперше за роки незалежності проводився відкритий конкурс, і нам дуже приємно, що наш співробітник в ньому переміг. При цьому робота команди ProZorro не постраждала. Ми маємо прогнозовану розробку та команду, що розвивається. А головне: ми маємо постійні зміни в людях. І їх вже не зупинити. Тож пам’ятайте – зміни можливі, якщо починати з людей.
