Причины стратегической близорукости
Полная авторская версия статьи опубликованной в журнале "&Стратегии" №10 2010
В идеале горизонт стратегического видения должен быть равен или превышать срок окупаемости бизнес проекта. Но по своему многолетнему опыту консультанта по стратегии могу сказать, что в абсолютном большинстве случаев сроки окупаемости постоянно росли, а горизонты стратегического видения топ менеджеров оставались весьма недалёкими. Особенно это проявляется в прошлых оценках вероятности глобального кризиса и нынешней оценки его причин, деталей и перспектив развития.
Первый свой прогноз об острейшем и продолжительном кризисе планетарного масштаба я опубликовал в январе 2005 года. С тех пор во время консультаций, конкретизировал как детали надвигающегося кризиса, так и возможные пути подготовки к нему. Сказать, что вероятность кризиса не рассматривалась в серьёз в 2005 году, значит не сказать ничего. Представить тогда очередной кризис в Украине – запросто. Но кризис благополучного Запада представлялся абсолютно невероятным. Так до самого начала кризиса Украина оставалась страной «непуганых нон алармистов». Мнение о невозможности кризиса мирового масштаба отвергалось не только большинством топов, но и большинством экспертов. Это сейчас все умные задним числом. Но просьба дать ссылку на прогноз о кризисе докризисных времен большинство экспертов и деятелей от науки сейчас воспринимается почти как личное оскорбление. При этом западные эксперты или топ менеджеры в плане прогнозирования и подготовки к кризису были абсолютно не лучше украинских.
Первую осмысленную реакцию топ менеджеров на рекомендацию учитывать риск приближающегося системного кризиса увидел в 2006 году. Не важно, что тогда беспокоились о возможности спада после быстрых темпов роста продаж. Но и этих людей было так мало, что сейчас их фирмы должны им памятники ставить. В результате к началу весны 2008 года антикризисную стратегию имели единицы. Почему это произошло – почему достаточно интеллектуальные люди, коими в большинстве случае являются большинство топов, так бездарно прозевали начало масштабного кризиса? Ведь кризис прогнозировали ряд реальных, а не дутых экспертов.
Из своего опыта общения с топами могу выделить четыре основные причины:
1. Не конкурентные условия, в которых работали, и продолжает работать значительная часть предприятий.
Не секрет, что огромная доля предприятий далека от инновационного бизнеса в открытой и конкурентной среде. Они используют монопольную или политическую ренту, «сидят на откатах» или в лучшем случае добывают сырьё или занимаются его первичной обработкой, пользуясь дешевизной как сырья, так рабочей силы. Для таких предприятий не то что стратегической видение, но и стратегический менеджмент в целом были делом даже не второстепенной важности. Стратегия там если и существует, то, как бы в параллельной реальности никак не соприкасающейся с реальным развитием. Ещё в 2007 году руководитель отдела маркетинга крупного украинского авто производителя точно подметил – стратегическое видение и учет внешних рисков вещь, конечно, важная, но не для нашей компании т.к. мы не чувствуем давления конкурентов!
2. Стратегия вырабатывается не силами менеджмента предприятия, а лично его собственником, который имеет свою мотивацию недоступную менеджменту или противоречащую мотивации менеджмента.
В результате стратегическое видение топ менеджера и его команды, которые по идее должны реализовать стратегию развития, просто не востребовано.
3. Отрицательный отбор потенциальных стратегических лидеров
Людям с развитым интуитивным стратегическим видением будущего редко когда удаётся дорасти до управленческих топ чинов. Скорее наоборот, чем больше развито стратегическое видение, тем меньше шансов сделать вертикальную управленческую карьеру. Парадокса в этом нет. Сильные качества любого человека определяют его же недостатки. Как нельзя быть одновременно близоруким и дальнозорким, также нельзя иметь высоко развитые психологические предрасположенности к тактическому и стратегическому менеджменту одновременно. А наличие интуитивного стратегического видения является одним из главных качеств успешного стратегического менеджера. Т.е. чем лучший вы тактик, чем худший стратег. Теперь посмотрим, как это согласуется со стандартной схемой вертикального управленческого карьерного роста, присущей практически любой крупной корпорации. Обычно молодой специалист, начинающий карьеру может рассчитывать в лучшем случае на руководство самым малым линейным подразделением. Это тактическое управление в чистом виде, с практическим полным отсутствием планирования и ответственностью за свой очень узкий участок работы. Какой специалист покажет на этой должности лучшие результаты? Правильно! – Тот, у которого лучше развиты свойства оперативного управленца, иерархического и тактического лидера. Карьерный конкурент с предрасположенностью к стратегическому менеджменту ему однозначно и во всем проиграет. Мало того, что его сильные качества окажутся невостребованными, так ещё и станут очевидны начальству слабые качества, присущие таким людям. А их немало. Т.о. на следующую карьерную ступеньку пройдут почти одни «тактики». Тут тоже востребованность стратегических качеств менеджера не намного выше, в основном всё тоже тактическое управление. Так, в общих чертах схема вертикального карьерного роста ступенька за ступенькой производит отсев кадров с развитым стратегическим видением.
4. Значительная часть топов плохо знает свои психологические качества вообще уровень предрасположенности к формированию интуитивного стратегического видения в частности. Большинство признаёт, что совершенных людей не бывает, что наши недостатки являются обратной стороной достоинств, но зачастую дальше дело не идёт даже тестироваться многие не хотят. В результате такой личностно ориентированный процесс как стратегическое управление становится практически бесполезным и не эффективным.
5. Технологии манипулирования массовым сознанием, которые используют государства и крупные международные корпорации для создания у обывателя выгодного им стереотипа будущего. Формирование сколько нибудь адекватного стратегического видения с использованием этих стереотипов невозможно в принципе. Особенно ярко это заметно во время фазы надувания пузырей, которые затем должны лопнуть.
Меры по преодолению стратегической близорукости достаточно очевидны:
- Первые лица должны знать свои объективно сильные и слабые качества, в частности уровень своей психологической предрасположенности к стратегическому менеджменту. Если руководитель больше тактик, чем стратег, то он должен компенсировать свои слабые стратегические качества за счет других людей, как внутри корпорации, так и привлекаемых внешних консультантов. Кстати справедливо и обратное – ярко выраженный стратегический лидер точно также должен компенсировать свои слабые качества. А их у него будет в избытке.
- Выявлять потенциальных стратегических лидеров среди молодых специалистов до того как их уволят за неизбежно присущие им недостатки. Определить в штатном расписании перечень должностей для лиц с развитыми стратегическими способностями.
- При формировании и корректировке стратегического видения максимально привлекать внешних консультантов. Даже если топ является великолепным стратегом, в современных быстро меняющихся условиях, ему бывает сложно оценить какие стереотипы уже нужно списать, а какие ещё будут работать в прогнозируемое время. Особенно это важно в отношении потенциальных надувающихся пузырей, причем не только в финансовой сфере.
- Проводить жесткий отбор внешних консультантов. Стратегическое видение это тот редкий случай, когда уровень профессионализма консультанта можно посчитать, определив погрешность его предыдущих среднесрочных и долгосрочных прогнозов. Консультант должен представить прогноз кризиса, выполненный скажем до апреля 2008 года. Причем кризиса не ипотечного, не финансового и даже не экономического, а более высокого уровня. Если такого прогноза нет, то от услуг такого консультанта стоит отказаться, несмотря на звания и должности. Другим признаком отбора внешних консультантов по стратегии, и не только, является активный научный поиск, как основной вид деятельности консультанта. Когда консалтинг становится основным видом деятельности, а не дополнением к активному научному писку, то консультант невольно превращается простого в ретранслятора чужих знаний, неизвестно какой свежести и эффективности. Поэтому если предложение показать свои теоретические работы ставит консультанта в тупик, то от его услуг стоит отказаться, даже если у него большой опыт руководства крупными корпорациями, научными коллективами или преподавательской деятельности.
