Как повысить эффективность работы аналитиков?

Аналитический отдел любой структуры должен проводить комплексную междисциплинарную аналитику и давать проверяемые результаты. Еще лучше, если эти результаты будут иметь заранее известную погрешность. Комплексная, сквозная аналитика очень мало поддаётся автоматизации. Если не сводить аналитику к мониторингу СМИ, то  любой мало-мальски комплексный анализ включает в себя аналитику не только числовых, но и вещественных данных. Даже числовые данные из разных отраслей, например финансовой  и технологической чаше всего невозможно привести к общему знаменателю, а уж корректно сравнивать данные количественных и не количественных форматов ни одна программа не сможет. Это аксиома информатики. К этому нужно добавить необходимость анализа неполных данных и данных с заранее неизвестной достоверностью. Комплексная аналитика это всегда авторский продукт, который нельзя разложить на стандартные алгоритмы логических действий.

Как повысить эффективность аналитических подразделений?

Во-первых, нанимайте на аналитические должности не просто умных и знающих людей, а склонных к аналитике. Сейчас есть эффективные методики, позволяющие делать этот отбор. Кому нужно – обращайтесь лично. Кроме того, при приёме на работу попросите соискателей примеры аналитических продуктов, выполненных ранее. Исключите взаимоисключающие требования к соискателям на должности аналитика. Хороший аналитик разных процессов в разных отраслях в принципе не может обладать регулярно высокой трудоспособностью, предприимчивостью и коммерческой хваткой, стрессоустойчивостью и бесконфликтностью поведения с руководством и в коллегами по работе. Хороший стратег не может быть хорошим тактиком – аналитик по призванию, а не по формальному признаку, крайне редко будет аккуратистом и педантом, внимательным к мелочам, редко будет выглядеть с иголочки и вряд ли сможет постоянно поддерживать идеальный порядок на рабочем месте.  

Во-вторых, как это ни банально звучит, платите аналитикам достойную з/п и не держите их слишком много в штате. Предложите штатным аналитикам составлять прогнозы развития анализируемых процессов и введите бонусы за точность этих прогнозов. Не поручайте аналитикам не свойственные им функции. Далеко не каждый хороший аналитик может быть штатным консультантом и генерировать идеи.

В-третьих, откажитесь от стандартного регулирования и контроля рабочего времени аналитиков и по возможности переведите их на свободный режим работы. Среди аналитиков много творческих людей – поверьте, для них это важно. Настоящий аналитик в принципе не может работать "от звонка до звонка". Используйте приёмы не материального поощрения творческих работников, вообще и аналитиков в частности. Дайте им возможности выделиться среди других сотрудников, например, приходить на работу в джинсах при всеобщем строгом дресс коде. Всё равно аналитики работают в back office.

В- четвёртых, если в Вашей компании солидный  аналитический отдел, то используйте разделение труда. Одни люди лучше добывают информацию, другие лучше её анализируют. Причем часто, чем лучше человек делает анализ, тем хуже он может искать информацию и наоборот.

В-пятых, высококлассные аналитики, как большинство творческих людей это, мягко говоря, люди с акцентуированной психикой т.е. люди, находящиеся на грани психической нормы. Для нормального общения с ними, для перевода результата их работы в понятный не посвященным вид, для компенсации негативных свойств характера, присущих творческим людям, необходим посредник. Есть такие люди, сильная функция которых в любом коллективе состоит в налаживание комфортного и плодотворного общения. Поэтому общаться с аналитиками и другими творческими людьми лучше либо через этих посредников, либо при их непосредственном участии Методики подбора таких людей также существуют. Если в двух словах, то это что то вроде внутреннего PR – если у Вас в коллективе работает классный, то, что называется прирождённый  PR-щик, то попробуйте наладить общение с аналитиками, дизайнерами и прочими творческими сотрудниками при его посредничестве.

В-шестых, ведите учет среднесрочных и долгосрочных предложений аналитиков. Это не только позволяет оценить «дурь каждого». Дело в том, что ряд инициатив толковых аналитиков неизбежно будут преждевременными. Понимая, как никто другой, направление анализируемых процессов, аналитик периодически выдаёт инициативы, которые станут актуальными, тогда когда о них уже благополучно забудут. Тем более что «пробивать» свои предложения аналитик, обычно, не станет.

В-восьмых, активнее пользуйтесь услугами внештатных аналитиков. Успешность действия любого предприятия, тем более на среднесрочную и долгосрочную перспективу влияет слишком большое количество процессов происходящих в разных отраслях и территориях. Большинству предприятий нет смысла держать столько штатных аналитиков. Работая с внештатными, Вы экономите бюджет, имеете возможность привлекать лучших, избегаете неизбежного разлагающего влияния творческих личностей на трудовой коллектив.

В-девятых, сотрудничайте с вузовской и академической наукой. Только не вообще с университетом или институтом, а с конкретным специалистом, интересующего Вас профиля. На какой-нибудь кафедре обязательно сидит старушка - божий одуванчик или старичок старой закалки, которые своими знаниями и аналитическими способностями в своей узкой специализации заткнут за пояс самых раскрученных экспертов-аналитиков + времени для наблюдений у них было несравненно больше, чем у молодых коллег. Возможность длительного наблюдения в аналитике это ещё один недооценённый фактор, компенсировать который не сможет ни одна, даже самая продвинутая система комплексной автоматизации аналитической деятельности, ни один диплом даже самого престижного вуза, который есть у аналитика.

И, наконец, в десятых, относитесь к современным западным экспертам, рейтингам и системам анализа с долей здорового скептицизма. Происходящие там почти каждый день события лишний раз убеждают в ограниченности современных западных методов анализа и прогнозирования.   

О том как управиться с творческими людьми в коллективе читайте мою статью в еженедельнике «Бизнес» от 24.12.07 В сети, к сожалению, этой статьи нет.