корпоративный фаворитизм и холуйство уже с вами и нет возможности/желания что-либо менять – развлекитесь, начните чудить продуманно (если так можно выразиться?), придайте этому процессу системную основу.

Для начала демотивируйте ТОП-менеджеров. Тектонический сдвиг в этом вопросе достигается не так просто, как может показаться на первый взгляд. Удивительно, но среди ваших ведущих управленцев (по статистике) найдется не меньше двух-третьих серьезных профессионалов, искренних радетелей бизнеса и просто порядочных людей. Они - носители опыта, знаний, здравого смысла, продуктивного креатива и, в конечном итоге, корпоративных ценностей – ваш серьезный противник на пути к вершинам управленческой глупости.

На каждое ваше "продуманное чудачество" они будут терпеливо, аргументированно и убедительно, предлагать продуктивный путь. Не поддавайтесь! Имейте в виду, что эти люди в сговоре – они спят и бредят перевыполнением годовых показателей. Нельзя с этим мириться! Необходимо создать стратегический перевес для выхода в решительное наступление на любые проявления системности управления. Для этого рассогласуйте задачи и полномочия. Первые – вверх, вторые – в туман. Полномочия для ТОПов должны стать чем-то трансцендентным, ежедневно ускользающей от понимания тайной. Обосновывайте все необходимостью и важностью гибкости в вопросах управления...

Затуманивание полномочий хорошо бы синергетически усилить прогрессированием туманности ваших собственных решений и действий. Один туман – хорошо, два тумана – лучше! Для этого перестаньте давать обратную связь управленцам, но не прекращайте общения с ними.Наполните это общение неожиданной теоретической глубиной и инновационностью вашего стратегического взгляда на систему управления бизнесом в целом. Масштабируйте туманность... Творите!

Настаивайте на взаимной дополняемости ТОПов, укреплении горизонтальных связей между подразделениями и вообще – вспомните тезис «живучести экипажа танка», согласно которому механик-водитель в любую секунду должен бросить рычаги и заменить наводчика-оператора. Всех умников, задающих встречный вопрос: «А кто же останется за рычагами?»  - немедленно увольняйте. Они не способны мыслить стратегически. Не забывайте спокойно и твердо проговаривать при этом, что незаменимых нет.

Не ограничивайтесь только лишь теориями, практикуйте. Вносите спонтанность и разнообразие во все ключевые сферы. Осущестивите широкую ревизию внешних и внутренних договоренностей. Без причин и объяснений смените состав контактных групп со стратегическими партнерами в продажах и цепи поставок. На одни коммерческие переговоры отправьте финансового директора, на другие - технического. Они не очень хорошо помнят ИНКОТЕРМС? Вот и потренируются! Это как «внезапная тревога» и для вашей компании, и для партнеров. Будет очень весело... Коммерческого директора при этом озадачьте, к примеру, оптимизацией процедуры постановки на госучет офисного автотранспорта. А PR-директора начните донимать за какой-то непрофинансированный внутренний проект.  

Пребывайте в движении. Выйдите из своего кабинета и очень строго спросите в коридоре у главбуха почему плохо продается «артикул Б». Зайдите к HR-директору и скажите, что вы разочарованы кредитным портфелем и инвестиционной политикой. Предупредите начальника охраны о перспективе неполного служебного соответствия в связи с вялым продвижением научного отдела по проекту энергосбережения…

Перечень подобных "рекомендаций", с чувством доброго юмора, можно продолжать и продолжать... Если шутки в сторону, то остается удивляться и учиться у ряда японских компаний, которые периодически практикуют корпоративные конкурсы сатирических сочинений сотрудников. Примечательно, что победителей премируют. При этом конкурсанты награждаются не за литературные таланты, а за выявление точек развития и оптимизации систем корпоративного управления.

Такая традиция, очевидно, обусловлена специфическими особенностями японской системы менеджмента. Например, корпорации часто практикуют "пожизненный найм". Табу на увольнение персонала по инициативе компании укрепляет внутри организационные узы, но через 7-8 лет (по наблюдениям самих же японцев) вызывает "стресс обреченности". Уволиться по собственному желанию можно, но нарушив "пожизненный договор" сотрудник становится мало привлекательным для других работодателей, практикующих аналогичную кадровую политику. Некоторые американские критики называют такую систему "корпоративным крепостничеством 21 века".

Дисциплинарные меры, связанные с контролем качества продукции весьма суровые. Наряду с материальной ответственностью, есть разновидности "порицания коллективом" и пр. Обучение, в буквальном смысле, непрерывное и опять же с высоким контролем его качества и соответствующей дисциплинарной реакцией на результаты учебы. На этом фоне, существование комнат "эмоциональной разгрузки" (с чучелами руководителей компании), конкурсы сатирических сочинений и другие "диковинки" японской корпоративной жизни приобретают более осмысленные очертания....

Мягко говоря, сложно себе представить реализацию японского подхода к корпоративному управлению в отечественных социокультурных условиях. Да и нужно ли?.. У нас своя философия управления. Иногда, она запрещает "смеяться в приемной начальника" (босс ведь не знает над кем или чем вы смеетесь, но все слышит). Запрет внутрикорпоративно легализован специальным регламентом. Несоблюдение - штраф.  Словом, есть над чем задуматься в духе римской поговорки - cum grano salis...
корпоративное управлениеменеджментпсихология бизнесапсихология управлениячеловеческий фактор