корпоративный фаворитизм - весьма распространенное явление? Человеческое сознание обладает направленностью, поскольку является энергетическим процессом. Энергетическим – в естественнонаучном смысле. Любой направленный процесс чреват однобокостью протекания. Поэтому, издревле известно, что людям свойственно ошибаться и в этом нет ничего зазорного. Непростительно (?) другое – все время наступать на одни и те же грабли в ожидании того, что синяки на лбу появляться перестанут…

Для профилактики от негативного влияния повсеместно-присутствующих менеджерских однобокостей хорошо подходит система иерархически-приоритетного управления. Правда, не всем постсоветским (да и дальне-зарубежным) бизнесменам по душе такой подход. Ведь ручное управление заманчиво "решает" проблему недоверия к подчиненным (разве может быть кто-то умнее или добросовестнее, чем я?). Анестезирует эликсиром "я-начальник" тревогу, связанную с ощущением неполноценности. К слову, данное переживание присуще всем нормальным людям и при правильном само-обращении является мотивом замечательного личностного роста, создания многих неподдельных социальных ценностей и добродетелей культуры, в т.ч. корпоративной. 

Однако, бывает и по-другому. И тогда, описанная выше психодинамика, компенсируется иным путем, с помощью древнего мотива, именуемого - власть. Власть не над собой (своими внутренними переживаниями и импульсами), а над чем-то внешним, над кем-то другим. В таком случае, энергия волевого усилия, предназначенная для самоконтроля, самосовладания - направляется в русло контроля и овладения (в психологическом смысле) окружающими людьми. При этом управленческий авторитаризм оправдывается искренней верой в собственные фантазии о сверх-компетентности.

Соответствующие данному мотиву поведенческие сценарии разнообразны. "Ручное управление" нередко проявляется в старом добром отеческо-покровительствующем стиле. Для малого и среднего бизнеса данный подход хорошо известен. С определенными оговорками, можно сказать - этот стиль не так уж плохо себя зарекомендовал на нашем социокультурном пространстве. Нельзя сбрасывать со счетов, что в каждой компании определенный процент персонала предпочитает быть опекаемым и направляемым взамен на, по-советски, "стабильное завтра".

Другая разновидность "ручного управления" чаще наблюдается в крупном бизнесе. Людей, задач, условий, событий - много. На сантименты времени не хватает, даже если остается такое желание. С чувством доброго юмора, эту часть рассматриваемой онтологии корпоративного управления можно разместить под рубрикой - «рукоположенное повелевание»...

Вот так просто взять и исправить ситуацию, заменив "ручное управление" на "системный менеджмент" - объективно сложно. Эта проблема выходит далеко за рамки конкретных личностей и организаций, и коренится в более глубоком историко-культурном контексте. Зададимся вопросом - можно ли в условиях управленческого ретро-стиля снизить риски негативного влияния корпоративного фаворитизма и как это осуществить?  

Отчасти минимизировать издержки "ручного управления", на наш взгляд, можно - путем контроля точки приложения управленческого влияния. Другими словами, необходимо всерьез задаться вопросом и ответить на него – КЕМ управлять или ЧЕМ управлять? Управление бизнесом это – управление трансформацией ресурсов в рыночный продукт/услугу по сценариям соответствующих бизнес-процессов. Сотрудники бизнес-организации являются средством и  инструментом имплементации означенных бизнес-процессов. Не случайно, поэтому мы говорим о трудовом или человеческом РЕСУРСЕ. Пришел на работу – обменял квалифицированный труд на денежный ресурс и пошел им распоряжаться по своему усмотрению… Так просто? Не совсем. 

Указанный "обмен" всегда происходит в условиях определенной корпоративной культуры. Корпоративный фаворитизм «сдвигает» внимание руководителя с управления ресурсами в сферу управления отношениями. Данный "сдвиг" неизбежно преобразовывает корпоративную культуру, откладывая глубокий отпечаток. Стабильная атмосфера производственно-рыночной целесообразности замещается волатильной погодой субъективной прихоти. Увы, практика убедительно доказывает, что в большинстве случаев это вызывает демотивирующие и контрпродуктивные организационные последствия.

Уметь управлять людьми, владеть инструментом своевременной и правильной стимуляции подчиненных – безоговорочно важная компетенция менеджера. Но не менее важная экспертиза – уметь управлять своим собственным отношением к сотрудникам. А точнее, быть способным изолировать субъективное отношение (как положительное, так и отрицательное) от влияния на процесс принятия управленческих решений. На работе не должно и не может быть ничего личного. Казалось бы, парадоксальным образом, но именно этот "безличный" подход стимулирует такую корпоративную культуру, где индивид максимально реализуется как личностно, так и профессионально во благо организации.

Так что же делать, если с "ручным управлением" расстаться не получается или не хочется? Для начала, планировать рост себестоимости конечного продукта/услуги за счет увеличения затрат в связи с интенсификацией текучки кадров, необходимости расширения участка финансового и оперативного контролинга, укрепления подразделения экономической безопасности, увеличения амортизационного фонда и резервных средств на "непредвиденные случаи"...
корпоративная культураорганизационная диагностикауправление бизнесомпсихология менеджментакорпоративный фаворитизмручное управление