Ведущие и ведомые: украинские реалии национальной реформаторской мысли
Реформыи кризис-менеджмент. Эти два понятия за последних пару лет очень плотно вошли вжизнь нашей страны. Украина вступила в этап активного реформирования ведущихотраслей экономики и других сфер. Этого требуют не только международные организациии институции, выделяющие нам деньги, главное, что этого требуют наши реалии.
Однако,чем отличаются реформы от кризис-менеджмента? Ведь у нас в стране дляпроведения самых активных, во многом болезненных реформ, приглашаются известныемеждународные специалисты и эксперты, кризисные менеджеры, за плечами у которыхсолидные послужные списки эффективных решений не только в корпоративномсегменте мирового бизнеса, но и в государственном направлении.
Ответ:в наших реалиях – ничем. С единственным только нашим украинским фирменнымпочерком, когда реформы коверкают и растягивают на годы, кризис-менеджмент жепредусматривает получение первых эффектов уже в кротчайшие сроки после началаантикризисных действий. При этом, это дает возможность менять траекториюповедения, стилистику ведения бизнеса, расширять, глобализировать идеи иприносить плоды всем сторонам процесса в краткосрочной перспективе
Классика жанра или своя эксклюзивнаямодель
Классическиеи очень яркие для Украины примеры кризис-менеджмента в больших системныхгосударственных компаниях – НАК «Нафтогаз» и ПАО «Укргазвидобування». Здесьчетко распределены роли, есть инициаторы-ведущие и есть ведомые, которыепрактически эти все новшества, изменения и реформы внедряют в жизнь.
Естьеще несколько реальных более наглядных примеров. Сейчас у нас в стране активнопрорабатываются и внедряются реформы в сфере образования и здравоохранения. Этокардинальные изменения, колоссальные возможности изменить все в корне, этотитанический труд сотен людей. И как бы к ним не относился сейчас политикум,наше общество и международное сообщество, результат и эффект обязательно будет.Реформы? Да. Можно их отнести к категории кризис-менеджмента? Однозначно! Ведь то, в каком состоянии были у нас встране эти две сферы, даже в понятие кризиса уже не вписывалось. Большойсистемный кризис от тотального бездействия, отсутствия качественногоменеджмента, от количества коррупционных схем, существовавших повсеместно как вобразовании, так и в здравоохранении. Но и результаты, первые, может не такиегромкие и весомые, принятие этих реформ покажут уже через очень короткийпромежуток времени. В этом уверенны двигатели реформ в этих направлениях, и сними сложно не согласиться. Профильныеминистерства и люди, которые их возглавляют, просто горой стоят за свои идеи,отстаивают не только внутри страны, но и на международном уровне. Здесь воглаве стоят люди-инициаторы, люди-двигатели, люди, которые имеют стратегическоевидение и готовы нести ответственность за результат – это ведущие. И этоклассическая, энциклопедийная модель инициирования и проведения реформ, когдавышестоящие структуры и менеджеры инициируют, и далее по иерархии подчиненныеструктуры делают все для внедрения их в жизнь.
Давайте посмотрим на ситуацию с реформированием системы госрезерва иглавное – вписывается ли ситуация вокруг реформирования структуры хоть вкакую-либо модель.
Итак, в этой модели есть ведомство, курирующее это направление, которое вклассическом понимании должно инициировать изменения и реформы, указыватьнаправление, в котором политика реформирования Госрезерва должна двигаться. Оноже должно подталкивать все ответственные институции к содействию реформированиюи принятию важнейших решений. Но ситуация с реформами в системе украинскогоГосрезерва не является типичным и классически энциклопедийным примером.
Немногофактов…
Концепцияреформирования системы Госрезерва была разработана на примерах и принципахлучших мировых практик, а также с учетом наших украинских реалий без участияпрофильного министерства. Уже несколько лет подряд этот документ ходил изкабинета в кабинет по министерским коридорам. Грустно, что для профильногоминистерства концепция реформирования системы Госрезерва и утверждениеважнейших решений в формировании государственных запасов и мобилизационныхрезервов в то время, когда уже несколько лет подряд страна находится всостоянии войны, все это время была НЕ НА ЧАСІ!! И только совсем недавнопоявилась первая реакция профильного министерства на проект Закона «Остратегических резервах».
Вообще, для многихсловосочетание НЕ НА ЧАСІ служит прекрасным прикрытием непонимания, невидения инекомпетентности.
Дляясности, могу привести несколько примеров из жизни. Когда в 2014 году сталвопрос, что делать с государственными банками, меня в качестве независимогоконсультанта пригласили проконсультировать одну структуру. Тогда озвучил идею, что нужно их причесывать,приводить их балансовую отчетность в порядок, корпоратизировать и продаватьчерез пакеты акций портфельным или стратегическим инвесторам. На тот момент этаидея получила четкий и внятный ответ – НЕ НА ЧАСІ, потому что это слишком крутыереформы, нужно закрывать вопросы с депозитами, и эти реформы ни к чему. Что мысейчас имеем? Уже есть общая политика Кабмина о реальной продаже части пакетаакций стратегическим портфельным инвесторам.
Чтопроизошло? Да ничего принципиального не случилось. Кроме того, что прошло времяи созрели вышестоящие ответственные структуры, которые в классическом пониманиидолжны были быть ведущими этой идеи.
Ещеодин пример. 2015 год. Родилась идея создания фьючерсных контрактов на зерно,которые дадут возможность переведения матценностей в управление финансовымиинструментами. Эта идея так же не нашла поддержки по той же причине – НЕ НАЧАСІ.
Чтопоказало время и приложенные усилия? Чтоэто возможно, и мы это сделали. Хотя у вышестоящих институций до сих естьсомнения и непонимание важности и эффективности для Украины этого инструмента.Но мы не останавливаемся, не ждем, продолжаем внедрять эту идею. Первая сделкана Украинской бирже с поставкой прошла, к непосредственному участию в ней вкачестве гарантии поставки было привлечено одно из аграрных предприятийГосрезерва.
Победа?Однозначно! Но эта победа до сих пор для многих не вписывается в понятие ивосприятие Госрезерва как системы. Но нас это не останавливает, наоборот, сейчасв активной фазе находятся переговоры с USAID по поводу полной поддержки этойпрограммы. Этот инструмент эффективен, он работает. Нацкомиссия по ценнымбумагам это подтвердила и признала. Более того, этот инструмент ужевостребован, им активно интересуются участники рынка, готовые работать сГосрезервом, и готовы нам доверять. Что произошло за два года? Опять - ничего.Идея снизу озвучена, более того, она имплементирована, и эффективно реализована.
Ещев том же 2015 году в рамках концепции реформирования Госрезерва была выдвинутаидея о консолидации предприятий отдельных направлений и дальнейшей ихкорпоратизации. Она нашла поддержку, но что касается вопроса продажи частиакций опять же - НЕ НА ЧАСІ. И это при том, что мы говорим о политикегосударства и приватизации всех госпредприятий, кроме стратегических, которыетакже могли бы привлекать инвесторов. А у государства должен остатьсяконтрольный пакет акций для управления.
Вопрос,в какую модель реформирования вписывается каждая из этих ситуаций? Кто здесь ведущий,а кто ведомый. Государство выстроило эту политику? Непосредственно Министерство?Или эта идея выстрелила снизу?
Унас в стране есть ведомства, которые стоят у руля управления страной, онидолжны вести, но они ведомы. Более того, им нравится и выгодно быть ведомыми.
Резюмируем.Нужно признать, что изменения институций, кризис-менеджмент отдельных предприятийили секторов, различные модели реформ, которые мы называем государственными,уже есть. Да, они далеко не все вписываются в классическое понимание имоделирование. Но они есть, и это очень важно, и это уже победа. Вопрос в том,кто в каждом конкретном случае возглавляет и инициирует процесс, кто коговедет? Должны ли мы и далее пытаться все делать по классике жанра, когда вышестоящийдолжен определять политику, а нижестоящий исполнять, или же наоборот, продолжимнашу уникальную модель реформирования и кризис-менеджмента? Ведь в любомслучае, в конце дня важно не то, сколько ты задекларировал, начал, хотел илипытался сделать. Важен результат, только то, что реально сделал. Реформы должныбыть результативными, и приносить успех уже в краткосрочной перспективе. И заход и эффективность реформ должно быть конкретное ответственное лицо. Вклассической книге стратегического менеджмента так и написано: лучше плохаястратегия, но отличная имплементация, чем отличная стратегия и никакоеисполнение.
