Я прийшов в торгівлю опціонами з пасивного інвестування. І мій досвід підвів.

Головна помилка була в тому, що моя стратегія була успішною в одному контексті і я її підсвідомо застосував в іншому. Досвід пасивного інвестування, який приніс свої плоди, виявився недостатнім у світі активної торгівлі опціонами.

Це аналіз того, як важливо адаптуватися й переосмислювати свої підходи залежно від умов, а не спиратися лише на попередній досвід.

Ризик менеджмент. Що, коли і навіщо

Чим вище відбувається рух по управлінській драбині, тим важливіші рішення потрібно приймати, і тим вагоміший їх вплив на організацію в цілому та на найближче оточення зокрема.

Проте напевно найгостріше тягар прийняття рішень відчувається на нижчих щаблях управлінської кар'єри, фактично на її початку.

Відключити

До прикладу, коли людина перебуває на виконавчій ролі, задача, яка ставиться перед нею, має свій алгоритм виконання. Є ймовірність, що задача не буде зроблена якщо не вистачає компетенцій або задачу дійсно не можливо виконати. Проте компетенції можна і потрібно набути, а задачі які неможливо виконати це скоріше виключення ніж правило тому тут ми ними знехтуємо. Відповідно, прийняття рішення зводиться до вибору того чи іншого алгоритму вирішення поставленої задачі.

Коли людину підвищують до управлінської посади вона входить в зону невизначеності. Рішення доводиться приймати частіше. Фактично саме прийняті рішення стають основним продуктом у новій ролі. Успіх прийнятих рішень починає залежати від внутрішніх та зовнішніх чинників які не завжди під контролем.

Там де присутня невизначеність завжди присутні ризики того, що щось піде не так як заплановано. Щоб ефективно працювати з ризиками існує ризик менеджмент. Цей інструмент може бути корисний будь кому і просто необхідний кожному управлінцю.

Теорія ризик менеджменту достатньо проста. Потрібно ідентифікувати можливі ризики, класифікувати їх за ступенем впливу та вірогідністю настання. Потім продумати стратегію дії для кожного ризику, а далі моніторити ситуацію. Якщо ризик настав - застосувати заплановану стратегію.

З правильним ризик менеджментом ризики або не настають, або настають значно рідше та зі значно меншими наслідками.

Відключити

Перша управлінська криза

Часто, недосвідчений управлінець продовжує закривати велику частину задач свого підрозділу самостійно. (бо ніхто краще не зробить). У кращому випадку перевага віддається коучінгу своїх підлеглих, ніж постановці задач та контролю виконання. У найгіршому випадку підлеглі взагалі залишаються без задач і контролю.

Типова помилка нового менеджера вважати управління ризиками чимось ефемерним, що відволікає від "справжніх" задач. Адже коли горить то треба гасити, а не складати реєстри.

З часом, під тягарем, задач відбувається поступовий зсув мислення від індивідуального виконання до делегування, постановки завдань та контролю їх виконання. Через біль, дедлайни і провали приходить усвідомлення: ризик-менеджмент це не бюрократія. Це інструмент, який дозволяє не гасити пожежі, а запобігати їм.

Усвідомивши важливість ризик менеджменту після першої кризи цей інструмент починає використовуватись. Виділяються певні ризики для поточного проекту чи діяльності, вибудовуються стратегії реагування. Актуальні ризики систематизуються. Певний набір ризиків і стратегій, що забезпечив успіх стає базовим і “вшивається в кору”. Приходить відчуття відносної безпеки і спокою, бо невідоме стало відомим або хоча б прогнозованим.

Відключити

Здавалося б, досвід це актив. Чим більше криз пережив, тим краще підготовлений. Але саме досвід може стати загрозою. Це явище називається "проклятя експертизи" (curse of expertise) або "іллюзія розуміння". Дослідження показали, що експертиза підвищує впевненість, але ця впевненість часто не обґрунтована. "Люди з більшим досвідом в одній сфері переоцінюють свою здатність застосувати це знання в новому контексті. Вони забувають про деталі, які були важливі в старому контексті і припускають, що все буде так само." (Matthew Fisher and Frank Keil, "The Curse of Expertise").

І тут криється наступна пастка.

Друга управлінська криза

Людина міняє сферу діяльності, проєкт, посаду, тощо. Очевидно, вона стикається з викликами. Перші труднощі, що приходять в голову це нове оточення та геть інші задачі і навички які ще потрібно освоїти. Проте, як і в кожної медалі є дві сторони так і при зміні діяльності є підводні камені, які не лежать на поверхні.

Мова йде про існуючі навички та переконання які в попередній системі координат довели свою ефективність. І так як ці знання вже вшиті в “кору” вони рідко піддаються аналізу та переосмисленню. Ми, люди, намагаємось мінімізувати витрати енергії, відповідно, автоматизувати прийняття рішень в тому числі (Даніель Канеман, "Thinking, Fast and Slow"). Отже те, що добре працювало протягом тривалого часу виконується на автоматі. Відповідно існує дуже велика ймовірність, що модель ризиків і роботи з ними на новому місці використовується така сама як і на попередньому.

Але контекст змінився і змінились ризики. Що колись працювали добре в новому оточенні може навіть шкодити. Це явище описується в дослідженнях як "упередження статус-кво" (status quo bias).

Дослідження показують, що "Люди віддають перевагу знайомим стратегіям, навіть коли контекст радикально змінюється. Вони сприймають більше ризику в адаптації до нового, ніж залишаючись при старому, навіть якщо старе вже не працює." Це упередження особливо посилюється під час невизначеності і тяги до енергозбереження (мінімізації когнітивних витрат).

Наприклад я довгий час займаюсь пасивним інвестуванням, я пережив кілька криз і спостерігав як інвестиційний портфель просідав на 30-40%. Перша така фінансова криза відчувалась психологічно болісно, але я знав що з часом фінансові ринки відновлюються. Відповідно обирав стратегію вичікування, а коли були вільні кошти то навіть докуповував активи по нижчій ціні. Друга фінансова криза вже сприймалась не так болісно через закріплений досвід подолання першої.

Коли вичікування стає катастрофою

Коли я став працювати з деривативами (опціонами) я сконцентрувався на технологічному секторі. У кінці 2025, після значного зростання, спричиненого ажіотажем навкруги штучного інтелекту, ціни на технологічні компанії пішли донизу. Я підсвідомо притримувався стратегії вичікування, проте у випадку з торгівлею опціонами, значні коливання на фондовому ринку без швидкої реакції можуть навіть призвести до ліквідації позиції і суттєвих втрат.

Я звик, що позиція завжди відновиться і не закрив вчасно збиткові позиції. Довелося фіксувати значно більші втрати. Внаслідок цього, близько 10% дохідності на портфелі які здобувались протягом трьох місяців перетворились на 9% збитків менше ніж за два тижні.

У активному інвестуванні завжди потрібно визначити прийнятний поріг втрат для кожної угоди. При досягненні цієї межі закривати угоду не дивлячись на сподівання що все може змінитись на краще.

Коли мінімалізм стає ризиком

Наведу інший приклад. У будь якому інвестуванні в фондовий ринок, чи то пасивному чи то активному трейдингу, дохідність не гарантується. Більше того є вірогідність, що актив принесе навіть збиток. Саме тому дуже важлива диверсифікація. Один із способів диверсифікації у пасивному інвестуванні - купівля індексних ETF фондів. Тому зазвичай портфель пасивного інвестора складається з ETF, що включають найбільші компанії американської, європейської економік чи зростаючих ринків. Додатково - ETF, що складаються з облігацій американського чи провідних європейських урядів або найбільших корпоративних компаній. Наприклад у мене в пасивному портфелі всього 4 активні позиції які забезпечують широку диверсифікацію. Адже чим менше позицій тим простіше аналізувати, управляти, ребалансувати, тощо.

При торгівлі опціонами диверсифікація не менш важлива ніж при пасивному інвестуванні. Проте я звик, що 3-4 позиції добре працюють і використовував такий же метод. Через це одна збиткова позиція спричинила збитків на 10% мого капіталу. У корпоративному контексті це еквівалент втрати ключового клієнта через припущення, що “завжди так працювало”.

Для зваженої торгівлі опціонами, збитки по позиції не повинні перевищувати 2-3% від портфелю. Це значить що позицій може і повинно бути до 15-20. Якби я притримувався цього правила то збитки були не такими значними. Завдяки більшій кількості позицій прибутки з вдалих угод компенсували б збиток від невдалої.

Коли фокус на неправильних ризиках

Інший приклад з моєї проектної діяльності. На проект прийшов чудовий менеджер. Його попередній успішний досвід, це проекти за класичною аутстафінг моделлю. Ця модель характеризується тим, що клієнт залучає інженерів сервісної компанії і оплачує їх роботу погодинно.

Основні ризики які лежать на аутстафінг проектах пов’язані з людьми. Потрібно відслідковувати щоб працівники були задоволені, мали можливість професійного зростання і як наслідок хотіли залишитися на проекті. А якщо вони таки вирішать піти з проекту то їхня заміна відбулась безшовно (новий працівник вийшов на наступний день після звільнення попереднього). Адже компанія втрачає гроші якщо на проекті зменшується кількість інженерів.

Натомість новий проект працював за моделлю фіксованої вартості. На відміну від аутстафінг моделі, замовник платить лише за результат. Йому не важливо якою кількістю інженерів проект виконано, але відповідальність за дотримання термінів та відповідності кінцевого результату узгодженим вимогам лежить на виконавцеві. Відповідно, основні ризики на такому проєкті це розширення обсягу робіт, дотримання термінів і відповідності продукту погодженим вимогам.

Якщо, у першому проєкті додаткові задачі і зсуви строків виконання проекту не були проблемою, адже клієнт просто продовжував платити за години інженерів, то у другому ці ж події вже критично впливають на успішність проєкту, адже додаткові дні не оплачуються.

У своїй роботі новий менеджер повністю сфокусувався на взаємодії з інженерами, на визначенні потенційних ризиків пов'язаних з тим, що хтось може покинути проект. Нові ж задачі від клієнта або уточнення вже існуючих задач, що не входили у початковий перелік робіт толерувались як щось, що не несе загрози проекту. Менеджер лише фіксував зсув термінів здачі проекту, не усвідомлюючи що цей геп не буде оплачено замовником.

Нерідко це екстраполюється на всю компанію стаючи помилкою не однієї людини, а системною проблемою. Коли організація зазнає трансформацій, росте через злиття та поглинання або виходить на нові ринки, вона приносить із собою паттерни, які працювали в старому контексті. Без свідомого перегляду ризик-стратегій ці паттерни стають бомбою уповільненої дії яка рано чи пізно вибухне.

Як оновлювати ризик-стратегії при зміні контексту

Отже, мало мати на озброєнні ризик менеджмент. Як і будь яким іншим інструментом ним потрібно користуватись усвідомлено. Немає універсального набору ризиків та стратегій боротьби з ними. Щось чудово працює в одному контексті, а в іншому, в кращому випадку не принесе користі, в гіршому ж навіть нашкодить.

Щоб ризик менеджмент дійсно працював, ось декілька порад які допоможуть при зміні контексту:

  • Визнай цю зміну. Коли міняєш проект, індустрію, інструмент, зупинись. Скажи собі: "Мої старі стратегії можуть не працювати. Мені потрібно їх переглянути."

  • Знайди 3 ключові відмінності. Що фундаментально інакше?

  • Перепиши топ-5 ризиків. Візьми свій старий список. Які ризики більше не актуальні? Які нові з'явились?

  • Знайди ментора з нового контексту. Твій досвід це актив. Але тобі потрібна людина, яка знає специфіку нового контексту. Навіть якщо вона менш досвідчена загалом.

Парадокс у тому, що чим успішніший досвід, тим небезпечніше. Успішні паттерни "вшиваються в кору" і перестають піддаватись аналізу. Ми виконуємо їх на автоматі і платимо за це, коли контекст змінюється.

Немає універсальних стратегій. Є стратегії, які працюють тут і зараз. І щоразу, коли змінюється "тут" або "зараз" стратегії потрібно переглядати.

Для керівників це означає не тільки переглядати власні стратегії, але й створювати культуру, де команда регулярно ставить під сумнів усталені підходи. Особливо після будь-якої значної зміни - нового ринку, продукту чи бізнес-моделі.