И снова о наемном персонале в старт-ап проектах
Впрочем,диверсификации от действующего операционного бизнеса это тоже часто касается. Копейкахоть и падает, но вот появилась новая идея. А не нанять ли Васю-Петю с МБА икаким-то опытом, пусть и двигает проект под чутким руководством собственника?
Чтохарактерно, на стадии разработки бизнес-плана и поиска внешнего финансированиявопрос с подбором исполнительного директора (проектного менеджера) как то особои не стоит. Проблем-то! Вон сколькожелающих соискателей. Один другого краше. Чащевсего, после многодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями появляетсямысль о вотуме доверия и личной лояльности. С этогомомента все собеседования побоку, резюме соискателей в корзину, а на сценепоявляется кум, сват, брат или односельчанин любимой тещи. Здесьзачастую еще срабатывает желание каким-то образом минимизировать издержки настарте нового проекта.
Так,хороший человек – это еще не профессия. На одной чаше весов зыбкая вера влояльность и какую-то порядочность, на другой чаше – отсутствие маломальскогоопыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу.
Авторэтих строк когда-то давно также решил подтянуть соседа на должность менеджера,работающего с наличными деньгами (скажем так – инкассаторские функции). Хорошийпарень, семья на виду, воровать не будет, с деньгами не сбежит – чего недоверять? Отправил с крупной суммой затоваром в другой город. Результат – вернулся на перекладных без товара, безденег и без паспорта. Ограбили, ибо дал повод себя ограбить. Простота хужеворовства.
Спринятием на ключевые должности старых проверенных знакомых впоследствии частопоявляется еще одна проблема. С ростом компании появляется потребность в наборепрофессионалов, но возникает вопрос, куда же девать прежних? Складскаяи транспортная логистика уже не справляется. В бизнес-процессах появляетсятенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP и другие решения. Но дляэтого надо уволить двоюродного дядю с должности зам. директора за отсутствиекругозора и стремления к профессиональному росту, заменив его опытнымспециалистом. Ну, а как же его подвинешь, если за 2 года становления компаниивместе переносились все тяготы и лишения, да и такая кадровая ротация навернякавызовет немаленький конфликт в семье.
Впрочем,при развитии нового проекта в рамках успешно действующего операционного бизнесазачастую тоже возникают проблемы с кадрами. Братьпостороннего специалиста на этапе старта пока не хочется, а тут вокруг хватаетсвоих офисных хомячков. Звезд с неба не хватают, зато вроде проверенные. Возлесобственника вечно крутится куча всякой лебезящей и угождающей дряни. И когдавстает вопрос начала реализации нового проекта, всегда найдется особо подобострастныйперсонаж, аки Кинг-Конг бьющий себя кулаком в грудь, мол, и МБА образованиеесть, и бумажки умею перекладывать, и все сделаю на самом высшем уровне.
Доверяятаким «специалистам» функционал проектного менеджера, не стоит удивляться тому,что просчитанный и потенциально эффективный проект в результате умрет, утянуввесьма немалые и часто заемные деньги. Что-то наверняка будет упущено. Что-тобудет забыто или не учтено. Смета и календарный график окажутся заниженными, аожидаемый доход не будет отвечать запланированному.
Наблюдалсо стороны картину, когда на пике инвестиционного бума в 2007-м году иностранцыскупали землю вокруг Киева под разноплановые проекты. Уж не знаю, с чьейподачи, но с украинской стороны проектным менеджером (лицом, проводящимэкспертизы и принимающим решения) оказался вчерашний страховой агент, ранее кстроительной и инвестиционной тематике не имевший ни малейшего отношения. Врезультате по всем объектам получили не выявленные сервитуты стратегическогоназначения, нарушение санитарно-экологических норм отступа от жилого сектора,сложности подключения к коммуникациям необходимого забора мощности,противодействие внешней среды (по общественным слушаниям и интересам местныхкнязьков), нарушение антимонопольного законодательства и неразрешимыеконфликты с акционерами.
Но, даженаняв высококлассного специалиста на должность топ-менеджера, далеко не факт,что удастся избежать проблем. Это толькокажется, что чем крупнее компания, тем профессиональней менеджеры высшего исреднего звена. Чащевсего они попросту крадут рабочее время. Хорошо оплачиваемое рабочее время.Планы долгосрочного развития, разработка стратегий, имитация бурнойдеятельности, продажа воздуха собственнику, вроде неких имеющихся связей ивозможностей – не более чем фикция и задоприкрывательство, мотивом которых естьстрах перед ответственностью и маскировка собственной некомпетентности.
Онибезукоризненны. На них дорогие костюмы и часы. На их столе всегда обнаружитсясвежий номер Harvard Business Review. Они с умнейшим видом к месту и не к меступриплетают кучу английских аббревиатур, вроде кеш-фло, ебитда (Earnings BeforeInterest, Taxes, Depreciation and Amortization), нпв, рои, и пр. (зачастую, кстати, плохо понимая их полныйсмысл, и зачем они применяются). Они считают себя гениями управления. Насобственников смотрят свысока, даже если внешне и не показывают этого.
Ксожалению, умными словами очень часто они оперируют куда лучше, чем логикой,практическими навыками, здравым смыслом и умением решать прикладныеоперационные задачи.
Есть рядподводных камней при работе с такими «суперпрофессионалами».
Опыт.
Опыт,конечно, самая важная вещь. Но есть, как говорится, нюансы. Зачастую понятиеприкладного опыта подменяется этакой «корпоративной памятью». Например,докризисный опыт работы директором крупной девелоперской компании часто даетумение рисовать красивые картинки с диаграммами и сквозь зубы разговаривать саутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт часто пасует перед необходимостью личнодоговариваться с чиновниками всех уровней, умением находить нестандартные ходы,владением тонкостей нормативного земельного и строительного законодательства,способностью формирования и управления собственной службой заказчика.
Или, кпримеру, розничная торговля или дистрибуция продуктов питания? За 10последних лет система ритейла изменилась до полной неузнаваемости. Решения,которые были эффективны тогда, сегодня не работают в принципе.
Масштабность мысли.
(Мыслим стратегически, забывая отактике)
Впривязке к предыдущим примерам, часто бывает так, что специалист, ранееуправлявший строительным холдингом с сотнями тысяч квадратных метров застройки,спасует перед необходимостью лично протолкнуть проект газоснабжения длястроительства небольшого цеха. Как результат, будет и запредельная цена, исроки согласований, не вписывающиеся ни в какие календарные графики. Бывшиетопы транснациональных компаний часто подспудно смотрят на все сверху вниз.Нельзя применять приемы, успешно работающие у гигантов, вроде Nestle напродвижение продукции маленького кондитерского цеха. Применяемые ними приемыскорее развалят бизнес, чем выведут его на нужный уровень.
Самоуверенность (иначе говоря,понты)
Многолетнийбег по карьерной лестнице на многих накладывает своеобразный отпечаток (попыткиподменить отсутствие харизмы, нежелание думать и тот же страх совершить ошибку)как подковерные войны с собственным персоналом и перекладывание прерогативыпринятия решений на кого угодно, но только не на себя. Такоепроисходит в случаях, когда над наемным топ-менеджером со стороны собственникаотсутствует должный контроль. Если собственник особо не вникает в операционныедетали бизнеса (проекта), его достаточно длительное время можно водить за нос.
Бываютситуации, когда руководитель проекта (директор), преследуя личные амбиции,создает команду проекта исключительно под себя, по отношению к которой выглядитэтаким полубогом и спасителем. Весь этот слаженный коллективчик успешно пилитденьги инвесторов и собственников до момента, когда скрыть допущенные ошибкиуже невозможно. Послечего вся эта команда, параллельно с имитацией бурной операционной деятельности,в оплачиваемое рабочее время пасется на сайтах по поиску работы, рассказываяновым работодателям об «объективных и непреодолимых» причинах своих неудач,основанных на стратегических ошибках прошлого руководства.
Страх (боязнь перед неправильнымирешениями)
Довольно часто у наемных топов срабатывает банальныйфактор страха перед рисками. Ведь часто бывает так, что собственник видиттолько вершину айсберга (к примеру, недостаточную с их точки зрениядоходность). Появляются требования о принятии непопулярных решений (снижениеФОТ, оплачиваемых отпусков, необоснованное повышение отпускных цен, пр.). Ответственностьза последствия непопулярных решений снова-таки будет переложена на наемногодиректора, после чего не останется ничего другого, как подыскивать себе новуюработу.
Многиесобственники не понимают того, что рисковые решения и умение достойно выходитьиз проигрышей – это их удел, в то время как первостепенная задача наемногодиректора – обеспечение стабильности, управления процессами, и соблюденияпрогнозных показателей.
Если резюмировать написанное и пытаться подвести некий общийзнаменатель, как единую панацею от ошибок, то стоит снова вернуться к первомуабзацу статьи. Контроль, контроль и еще раз контроль со стороны собственника. Аеще правильная постановка целей и задач персоналу.
Собственник,как инициатор инвестиционного проекта, обязан в полной мере знать, чего онхочет и какими методами необходимо добиваться конечных целей.
Наемныйперсонал, как правило, не склонен самостоятельно придумывать себе объемы работ,идя по пути наименьшего сопротивления. Если со стороны собственника четко и вподробностях не прописаны КПЭ, ориентированные на достижение конкретныхрезультатов, а заодно и методы их достижения, люди не будут понимать конечногосмысла своей работы.
Здесьхорошо срабатывает некое подобие «лакмусовой бумажки» для финансирующейстороны. Первымэтапом в любом проекте есть корректный сбор всех исходных данных. Еслисобственник (инициатор проекта) способен лично вдаваться во все маломальскиетехнические детали – проект имеет потенциал развития. Если желейтмотивом есть убеждение инициатора в том, что вот, мол, найму специалистов,и они все сами сделают – любые переговоры о финансировании можно смелозавершать.
