Партнеры в стартапе. Как не утонуть с камнем глупости на шее

  В фидбэке к предыдущим статьям многимиуважаемыми коллегами было высказано мнение о том, что сколько угодно можно безтолку выплясывать танцы с бубнами вокруг изобретателей - инноваторов,  рассказывая, показывая и направляя их всторону самостоятельного изучения организационных вопросов для претворения ихидей в работающий бизнес.

  Соглашаюсь с тем, что нельзя вынуждатьносителей технического прогресса осваивать навыки административного управления.

Побольшому счету, Эйнштейн известен не как патентовед и не как профессиональныйскрипач. Мы его знаем как гениального физика-теоретика. Если бы он создавалтеорию относительности исключительно в целях ее последующей монетаризации, врядли бы его революционный вклад в науку был сейчас по достоинству оценен.

  Тем более что в комментариях тут же нашлисьпредставители, так сказать, и целевой аудитории, гневно стучащие туфлей помонитору в яростном убеждении того, что именно задача инвестора  доводить их изобретения и идеи до внедрения иокупаемости.

Ну,поскольку переубеждать особо упорствующих товарищей в том, что в таком форматеинвестор с ними даже разговаривать не станет, смысла нет, хотелось быостановиться на практических вопросах.

  Инвесторам нравятся только два слова - "прозрачность" и "контроль". Поэтому им особенно ненравятся мутные и неуравновешенные типы, не способные в двух словах объяснить,куда деньги идут, и откуда они приходят, но сулящие миллионные прибыли.

  Рискуя выглядеть этаким «капитаномочевидность» хочу донести следующее правило.

  Каждый потенциальный инвестор первым деломинтересуется тем, кто будет управлять инвестируемым проектом. Финансируются нестолько проекты, сколько люди, способные эти проекты поднять и реализоватьименно так, как это написано у них в бизнес-плане.

  И даже если прогнозы не выдерживаются (кпримеру, кто в 2007г. мог предположить кризис 2008-го?), то самым важнымфактором для инвестора есть способность управленческой команды контролироватьобщую ситуацию и корректировать тактику действий в формате, при котором проектможет остаться на плаву.

  Единственный выход – еще на этапе идеи(pre-seed stage) формировать команду таких профессионалов – единомышленников.

И это далеко не простая задача.Чему есть бесчисленное множество примеров.

  Несколько лет назад у двоих моих старыхинститутских  товарищей появилась идеяпостроить завод.

  Хорошая, обоснованная идея, по которой былапроделана серьезная предварительная работа. Ну, и как почти закономерныйрезультат, в результате под проект нашлось финансирование.

  Конечно, венчурный инвестор, получивконтрольный пакет, ввел в управление своего финансового аналитика, а междутоварищами оставшиеся доли распределились поровну. Причем, один из них занялдолжность директора ново созданного юридического лица, а второй, стало быть,стал главным инженером (или заместителем, не суть важно).

  Само собой, у людей многолетнийуправленческий опыт и накопленные практические знания. Само собой, до началасовместного бизнеса была дружба семьями, выпито вместе не одно ведро водки и неодин пуд соли съеден.

  Вопрос строительства настолько сложногообъекта в чистом поле – весьма длительный. Это и бесконечное хождение поадминистративным кабинетам с землеустроительной документацией, ГУиОЗЗУ,получением технических условий и заданий на проектирование.  И взаимодействие с проектантами,инжиниринговыми компаниями, генподрядчиками и многое другое.

Ничегоособо сложного. Главное – настойчивость, умение налаживать отношения счиновниками и логика в принятии решений.

  Один из товарищей (который, кстати, и былосновным инициатором проекта, пригласив друга участвовать на паритетныхначалах), по умолчанию был вынужден принять весь этот объем полностью на себя.

  Второй, имея такую же долю в бизнесе, и тотже оклад по штатному расписанию, протирал штаны на рабочем месте, за полторагода лишь два раза прокатившись на объект на экскурсию. Вся его зонаответственности заканчивалась на замене картриджей, закупке канцтоваров в офиси травле анекдотов с финаналитиком, которому кроме составления бюджетовзаняться тоже было практически нечем.

Некоевзаимное недовольство сначала переросло в трения. Затем в конфликт, постепеннодостигнувший неразрешимой для сторон стадии.

  Поскольку на тот момент проект уже достигкапитализации, во много раз превышающей вложения, а также из-за невозможностипродолжать его реализацию в том же составе учредителей, инвестор предложилпродать проект, разделив доход от продажи корпоративных прав в соответствии сдолями в уставном фонде. Что и было успешно сделано.

  Не смотря на то, что гешефт получили все,отличный проект умер в младенчестве. Причины в допущенных на старте ошибках. Ноо них далее.

А ещеподтвердилась старая поговорка о том, что в бизнесе слово "дружба"может ассоциироваться исключительно с одноименным нефтепроводом и маркойбензопилы.

  Бываетвеликое множество и других наглядных причин конфликтов. Не счесть им числа.

  Существует даже целый раздел психологии, какконфликтология, переросший уже, пожалуй, в отдельную науку.

Написаныгоры учебников, защищены сотни диссертаций.

  Любая ситуация уже где то или как товозникала. Каждый, кажущийся новым, случай развала бизнеса по причинепротиворечий в команде, уже описан и разжеван добрую сотню раз.

  Пока вы доводите идею до проекта, носитесь спроектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы итолько начинаете куда-то двигаться – все в команде замечательно. Все объединеныединой целью – раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость.

  Но с началом реальной работы, когдаинвестиционные деньги уже осваиваются – здесь все и начинается. Еще хуже, когдапроект предполагает быстрое начало процессной деятельности, предполагающейдоходность уже с самого начала.

Кто-топриходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом, что вседоходы делятся одинаково.

Кто-то, скакого-то перепугу решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору(вариант – изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.) самоличнозаниматься операционными вопросами.

Кто-то,начинает всех окружающих подозревать в воровстве.

Кто-тоначинает воровать сам.

Унекоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первыймаленький штат. Притом, что это «величие» в результате переносится и на своихравных, но более адекватных партнеров.

Веселыеситуации часто возникают, когда на старте вместе начинают работать излишнеамбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочнымвопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятиюрешений.

  Обычно, проблемы в команде учредителейначинаются тогда, когда уже есть что делить. И не обязательно деньги. Чаще –объемы работ, ответственность и право управления.

Далеко невсегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлятьсобственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих.

  Если говорить аллегориями, то на стадии сбораинформации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнерынаходятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море.

Вседоговоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме,кто-то за штурвалом. Но капитаны – все без исключения. Совсем иная картинапроисходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцманрвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то времякогда рулевой со штурманом блюют за борт.

На берегупока еще никто не понимает, на что, на самом деле способен он и его будущиепартнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь,надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше.

  На берегу все предусмотреть нельзя. Сложнопредугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемыработ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность.Тем более, практически невозможно это определить, если ранее вместе неприходилось работать. Пройдя «огонь и воду», можно сорваться на «медныхтрубах».

Какие либоединые рецепты отсутствуют. В сети есть неимоверное количество материалов наэту тему. Очень любят проблемы личностных коммуникаций обсуждать психологи,социологи, конфликтологи и прочие «душевные ковырятели».

С моей точки зрения следует уделитьвнимание следующим вещам:

1. Небрать в проект родственников;

2. Небрать в проект близких друзей;

3. Небрать в проект людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они ввопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться;

4.Выбирать людей надо таких, которые могли бы взаимно дополнять друг друга,обладали качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания;

5. Наэтапе достижения договоренностей по максимуму закреплять все на бумаге;Идеально сложить подробнейший план действий, и по каждому пункту закрепить закаждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временнойресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковыхусловиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельногоучастка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретениекомпьютеров и скрепок в офис;

6.Обязательно привязываться к коммерческим результатам деятельности;

6.Стараться закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическомлице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках ихкомпетенций;

7. Описатьусловия возможного выхода партнеров из состава учредителей;

8. Еслитолько вы не практикующий юрист с многолетним опытом в корпоративном праве,советую  к такому специалисту обратиться.

Еслиподумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов.

Буду радкомментариям.