Столько всяких умных и не оченьматериалов уже написано по кадровому менеджменту. Но только, раз за разомбольшинство руководителей с завидным постоянством наступают на одни и те жеграбли.
Поддерживая отношения сбольшинством заказчиков, которым в свое время приходилось помогать синвестиционной документацией и предынвестиционными исследованиями, убеждаюсь втом, что в основном, все происходит по накатанной стезе.
В начале проекта – абсолютнаяуверенность в том, что все будет происходить по графику и в рамках бюджета.
Через год – Андрей, что делать?Помогай!!! Доходность не соответствует планируемой, инвестор включает санкции,а с управлением и персоналом проблемы.
Ну, отправлять учить матчастьвроде уже поздно, приходится вникать в детали и выявлять слабые места. Вбольшинстве ситуаций самым слабым звеном оказывается управление персоналом.
Вообще, как в проектном, так иоперационном бизнесе основным фактором риска, превалирующим над всемиостальными возможными – есть риск человеческого фактора.
И таких рисков достаточно много.

Проблемы с подбором квалифицированных кадров.
Пример.
Очень часто бывает так, что привыборе месторасположения строительства промышленного объекта акцент ставится навозможность подведения коммуникаций необходимой мощности, логистическаясоставляющая, сырьевая база, взаимоотношения с местной властью, прочее.  При этом совершенно игнорируется вопрос кадровой доступности. 
Зачем, например, строить заводточной электроники в аграрном районе за 40 км от областного центра? Аргументсобственника – будем возить автобусами.
То есть, де-факто, рабочий деньквалифицированного производственного персонала, с учетом доставки туда иобратно, увеличивается с 8-ми часов до 10-ти.
Добавим сюда время на проезд доместа проживания и обнаружим, что подобный график выдержит далеко не каждый.
В результате у персоналанакапливается усталость, при которой ни уровень ежемесячного дохода, никарьерный рост не смогут быть превалирующими мотивационными факторами, а отделкадров становится главным структурным подразделением в компании.
Руководители очень часто упорноигнорируют необходимость закладки в бюджете постоянных издержек расходов науслуги рекрутинговых агентств. Мол, и собственный отдел кадров справится сзадачей. А за что им еще зарплата выплачивается?
Люди, которые нужны нам, какправило, работу себе не ищут. Кроме того, кто сидит в HR- отделах большинствакомпаний? 25-тилетние девочки, ничего не понимающие в специфике бизнеса ипроизводственных процессов своих же компаний.
Зато невежество компенсируетсяидиотскими тестами из серии «зачеркнуть дом в Луне и Меркурий в Водолее», «Кем вы видите себя через 20 лет работы в нашей компании»,корпоративными играми, ограничением кандидатов по возрасту, половойпринадлежности и своему дилетантскому разумению.
 
Риски потери высококвалифицированных специалистов ируководителей
Если человек без всяких видимых причин принимаетрешение об увольнении, то что-то не в порядке или с человеком или с работой.
Что происходит, когда увольняетсяглавный инженер, руководитель проекта, корпоративный юрист или финансовыйдиректор?
Тратится значительное время напоиск замены специалиста, его адаптацию и передачу дел.
 
И по своему опыту, и по чужимнаблюдениям, любой адекватный человек на новом месте работы проходит несколькочисто психологических стадий.
Адаптация на новом месте ипоследующее разочарование тем, что вначале все представлялось в более светлыхтонах. Это может быть и наличие несоответствия уровню заработной платы(руководителю вот втемяшилось в голову ввести скрытые штрафы или новомоднуюсистему грейдов и KPI), и подковерные корпоративные войны внутри коллектива (вбольшом коллективе при попустительстве руководства всегда со временем начинаетпроявляться всякая гниль вроде моббинга, доносительства, нездоровойконкуренции, прочего), и бардак в организационном управлении (все отвечают завсе, и никто ни за что), и излишне ненормированный рабочий день, и другиевеселые ситуации.
 
Если специалист не плюнет на всеэто сразу, и не решит искать лучшей жизни, то начинает втягиваться, становитсяэтаким непотопляемым старожилом, знает все нюансы изнутри и умеет ихиспользовать в свою пользу, и чуть-чуть в пользу компании.
Но со временем, через год, черездва, любой человек начинает «выгорать» на работе. Особенно, если его функционалне меняется, а выполняемые обязанности будничны и монотонны.
И определять степень этого«морального выгорания» - задача не отдела кадров, а непосредственногоруководителя и топ-менеджмента компании.
Отдел кадров ограничится своимиглупыми тестами и аттестациями, не вызывающими ничего, кроме дополнительногораздражения.
За 20 лет практики лично я виделтолько одного профессионального HR-специалиста, тонко чувствующего такие вещи.Правда, перед этим он 30 лет прослужил штатным психологом в силовых структурахи ушел на пенсию в звании полковника.
Для того, что бы руководителямсреднего звена было интересно работать, их необходимо мотивировать не толькодолжностным окладом. Необходимо аккуратно развивать и поддерживать получениеудовлетворения от самореализации.
Предлагать решать задачи ипредоставлять возможность работать на стыке отраслей.
 
В любом человеке, особенно смноголетним стажем и руководящим складом ума, заложено интегральное мышление.Каждый человек, наблюдая за действиями других, подспудно считает, что у него этополучилось бы лучше.   
Если позволять специалисту иногдаподключаться  к не совсем свойственнымему функциональным обязанностям, ничего плохого из этого не получится.
К примеру, у меня, кактоп-менеджера,  была тактика как бы,между прочим, посоветоваться с начальником производства о вопросах транспортнойлогистики или сбытовых технологий,  скоммерческим директором – о проблемах с утверждением технической документациипо землеотводу, а юристом – о нюансах управленческого учета.
Все знали о том, что подсиживатьникого и никому не позволю, а как результат, даже спустя 10 лет с большинствомспециалистов поддерживаются человеческие отношения. И если понадобится сновасобирать команду, многие не откажутся.
 
Интегральное мышление уквалифицированного персонала, с моей точки зрения, вообще есть одним изнаиболее важных факторов. Особенно это важно сейчас, когда вся информацияоцифрована и свободно находится в интернете.
Удачный пример классиков, чьи имена знают все. Безусловно, их талант наиболее ярко проявился в профильных направлениях.Вместе с тем, думается, не было бы интегрального мышления и разнообразныхинтересов, возможно, сейчас их гений был бы забыт.
 
Леонардода Винчи - художник,скульптор, антрополог, медик, химик, механик, физик, архитектор.
Эйнштейн –физик теоретик, патентовед, скрипач.
Бородин - композитор, химик, медик
Нострадамус - поэт, астролог, медик, химик, прогнозист,аналитик, математик.
МихайлоЛомоносов - химик, физик,поэт, механик, строитель, философ.
КардиналРишелье - философ,политик, астролог, военный, религиозный лидер.
КарлГустав Юнг - священник,врач, журналист, строитель, химик, астролог, психиатр, а также создатель теорииглубинной и аналитической психологии типов.
 
Важно,что бы у руководителей среднего звена не было радикализма своей специальности.Что бы у них отсутствовали искусственно навязанные запреты и тормоза, непозволяющие на операционный процесс взглянуть шире, чем требуют от негоустановленные корпоративные правила и должностные инструкции.

В операционномбизнесе нет прямых примитивных линий. Всегда появляются сложности, нюансы,большие и мелкие проблемы.
Чащевсего бизнес рушится от того, что каждый сотрудник отвечает исключительно засвой объем работы, совершенно не интересуясь тем, что происходит на смежныхучастках.
В тожевремя, высшее руководство также не прилагает усилия к координации процессов ирезультатов.
Еще настадии бизнес-плана у такого собственника единственной картинкой в голове былата, как вот он во фраке и с тростию дефилирует мимо радостно гудящих станков.Со склада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитываетчистую прибыль. Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первогоперсонала включается мания величия. Да и не барское это дело, вникать такиемелочи, как отсутствие в депо маневрового тепловоза, вследствие чего нельзявовремя загнать цистерну с топливом, задержки товара на таможне или наездналоговой милиции.
И еслимолодой менеджер из отдела снабжения спасует перед такими проблемами, то у убеленногосединами технолога дяди Васи совершенно случайно там окажется кум, сват, брат,благодаря чему все вопросы могут решиться в теплой и дружественной обстановке.
 
К слову,неадекватная линия поведения первых руководителей компании также очень часто приводитк тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое местоприложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие к людями отсутствие желания вникать в операционные детали.
 
Риски, вызванные ошибками персонала
Известная поговорка гласит: Неошибается только тот, кто ничего не делает. Вместе с тем, как говорится,«доверяй, но проверяй»
По моему мнению, ошибки персоналамогут быть как случайные, так и не совсем.
Чаще всего ошибки допускаютсялибо из-за того, что человек не до конца понимает смысла своих действий, вместес тем зная, что особых последствий за допущенную ошибку лично ему не будет. Ну,максимум, что сделают –  уволят.
 
Припоминаю, как в одном проекте,совместно с собственной группой заказчика мы рассчитывали предварительную сметувсех этапов капитального строительства завода.
Мне это было надо для того, чтобы максимально точно оценить стоимость проекта в целом и порядок проектногофинансирования (траншами ежемесячно).
В целом, полагаясь на опыт иавторитет главного инженера и архитектора проекта, был полностью спокоен, покасовершенно спонтанно не почувствовал, что что-то идет не так. Хоть и нестроитель, но даже мне некоторые цифры показались странными.
Оказалось, что в расчетах пожелезобетону потеряли один всего один ноль.
К чему бы привела такая ошибка? Кразрыву инвестиционного договора и требованию вернуть первые и уже освоенныетранши.
Чем это грозило сотрудникам –поиском новой работы. Чем это грозило директору? Вариантов не много – но всеплохие.
 
Лет 10 назад знавал однунебольшую производственную компанию, продвигающую на рынке свою торговую маркупродуктов питания. В один прекрасный момент собственника посетила гениальнаяидея провести ребрендинг и новую рекламную концепцию. Благо, добрые люди пообещалифинансирование этой затеи. Кому поручить сие занятие – естественно, начальникуотдела маркетинга.
Тот, в свою очередь, организовалчто-то наподобие тендера, собственнику на выбор предложили несколько макетов,маркетолог умело разрулил между дизайнерами, и в результате была выбранарекламная компания, предложившая сотруднику наибольший откат (как потомоказалось).
Раз откат уже в кармане (вектормысли – увольнение – квартира – машина - яхта), мысль провести эксперимент повыявлению лояльности целевой аудитории к новой концепции как то никому в головуне пришла.
В результате вся Украинаплевалась от откровенно негативных телевизионных рекламных роликов, продажистремительно упали до нуля, компания обанкротилась, а добрые инвесторыоказались не такими уже и добрыми, а очень даже злыми и нехорошими. Дальнейшаясудьба этого горе-директора неизвестна.
 
Девушка-секретарь (святаяпростота) ответила на звонок псевдо-корреспондента, который сказал, что пишетстатью о компании. Результат – утечка информации о балансе, капитале,сотрудниках, поставщиках, закупочной политике и других конфиденциальных вещах.Специалисты по конкурентной разведке тоже не дремлют.
 
—Толя, ты зачем работу нашу пожег? — спросил мастер молодого человека, стоящегона дымящихся руинах завода.
— Я ненарочно, — ответил тот, — эксперимент это был, на предмет рационализаторскогопредложения.
— Анельзя было хотя бы бухгалтерию со столовой оставить?
— Чойта?
—Сегодня получка должна была быть.
— Я неподумал.
— Неподумал? Теперь думай, как первым поездом в войска укатить — иначе за решеткуусадят, как жирафу.
(с) И. Охлобыстин «ДМБ»
 
Риски из-за несчастных случаев на производстве, связанных снарушением условий техники безопасности и охраны труда
На охране труда нельзя экономить деньги. Всегозатрат – заработная плата на штатную единицу инспектора по охране труда, которыйходит и раздает пинки всем работникам, потенциально имеющим возможностьполучить травму или летальный исход, пачка бумаги на инструкции по техникебезопасности с обязательным ознакомлением и наглядные плакаты, которые упроизводственного персонала могут отложиться в подкорке.
 
Лучше потратить время и относительно небольшиеденьги, чем однажды из-за неосторожности или халатности сотрудника сесть нанары.
 
Из практики.
Винструментальном цехе машиностроительного завода разорвался абразивный круг.Осколки летят быстрее пули. Абразивщик и тот, кто работал на токарном станке заним – погибли. При расположении станков в цехе можно было учесть подобныйвариант? Можно. Вбить в голову человеку, что стоять перед станком надо всегдасбоку, можно было? Да, можно.
 
Токарьлезет руками в рукавице в работающий токарный станок. Замотало, оторвалопальцы.  Можно было довести по инструкциии наглядным пособиям по одежде, рукавицам и тому, что нечего руки совать кудани попадя? Можно. Но не сделали.
 
В киевском институте Шалимова три этажа спалатами, в которых повально лежат работники производств деревообработки,которым пришивают пальцы, руки, ноги.  Иэто происходит постоянно.  Ощущение, словно в любом деревообрабатывающемцехе все сотрудники только и занимаются тем, что прыгают через работающуюциркулярку, как через костер на Ивана Купала... Можно такие вещи предупреждать? Можно. Да вотруководству все недосуг. Оно стратегией занято.
 
На складеготовой продукции отсутствует пандус. Грузчики с большими коробками в рукахспускаются и поднимаются по ступенькам. Оступился, ударился головой, смерть нарабочем месте. Можно было бы приварить пандус? Сколько это будет стоить? 500долларов. Смерть сотрудника – уголовная ответственность в отношениидолжностного лица.
 
Сотрудникирекламной компании меняют рекламные плакаты на биллбордах при помощи 8-метровойприставной лестницы без всяческой страховки. На подъемное оборудование икомплексный инструктаж в компании денег пожалели. Результат летальный.
 
Вавтосервисе:
Клиент припарковал автомобиль, но забыл поставитьна нейтралку. На просьбу завести автомобиль - рывок вперед и смерть мастера (отног ничего не осталось).
Кипящий аккумулятор. При неправильном подключении клем выбивает крышки икислота летит в лицо мастеру.
Продувание карбюратора. Давление в бензобаке и струя бензина в лицо тому, ктостоит напротив. 
Клиент в кабине. Мастер ковыряется в капоте. Какие то проблемы с генератором.Клиент внезапно заводит машину, а вентилятор отрубает руки сотруднику.
На стоянке несколько дней подряд стоит фура. Что случилось, поняли толькотогда, когда приехала милиция. Мужик ночью загнал машину на стоянку (где то изЕвропы приехал), выпил со сторожами стоянки, остался ночевать в кабине и тамумер от инфаркта. Лето, жара, закрытые окна. Пять дней. Хороший был трак Volvo.И человека не вернуть.
Можно было прописать в инструкциях требованияпарковать автомобиль по возвращению исключительно в АТП и потратиться на GPS-мониторинг?Можно. Но сделано это не было.
 
Действия руководства достаточно простые и нетребуют значительного увеличения бюджета административных издержек
 
Должныбыть выполнены следующие вещи:
1. Приказ о Положении по охране труда по каждому из участков (ознакомлениеперсонала под роспись с подписью в прошитом и пропечатанном журнале)
2. Приказы об Инструкциях по ТБ на каждом из участков (то же ознакомление)
3. Приказ о штрафах за нарушение инструкций. Не думаю, что человеку,работающему с болгаркой, понравится получить вместо законных 900 долларов - 250
4. Инспектор по охране труда, постоянно контролирующий все участкипроизводства. Задача специалиста по охране труда - на каждом квадратном метрепроизводства спрогнозировать все вероятные и невероятные опасности и прописатьих в инструкциях, заставив всех в них расписаться. А заодно добиться, что быэти инструкции неукоснительно соблюдались.
 
Риски из-за умышленной порчи производственного оборудования
 
Наглядный пример в виде завода,по которому мне пришлосьразрабатывать бизнес-план и другую инвестиционную документацию, предполагалчастичную реконструкцию действующего еще с 70-х годов производства и обновлениетехнологического парка.
В 90-хзавод пережил все то, что пережили почти все приватизированные производственныепредприятия. В условиях провинциального районного центра кадровый дефицитощущается чрезвычайно остро. Вместе с тем, старые кадры привыкли работать постаринке.
 
Сначаластаночник Петя убивает приобретенный за 300 000 евро станок с числовымпрограммным управлением. Он делает это, запустив гайкой в окно под крышей цеха,из расчета, что дождевая вода зальет электронику. Вода залила, и станка большенет.
СтаночникуПете сотоварищи выгодно, потому, что он в свои 50 лет, привык работать надопотопном фрезерном станке.
Он привыкполучать стабильную зарплату, расслабился от безденежья 90-х, но вернувшисьснова на производство, старые нормы менять не желает. Как не желает учитьсяработать с более современной техникой.
Не учел,правда, что по цеху висят камеры наблюдения.
Ещесрабатывает менталитет – собственник –буржуй, которого хоть как то надонаказать. То, что он платит Пете ежемесячную зарплату, превышающую среднюю порегиону, его не волнует.
Подспуднаяненависть к работодателям у производственного персонала старшего возрастазаложена в подсознании, как наследие прошлого. С этим надо смириться, но повозможности противодействовать.
 
Дляпредотвращения нужны договора о полной материальной ответственности с актамипередачи имущества, толковая служба безопасности и нормальный моральный климатна производстве.
 
Риски равнодушия и попытокпредоставить руководству не достоверную информацию, а ту, которая покажет сотрудника в выгодном свете илиприкроет его просчеты.
 
Очень многие собственники совершают ошибку,стремясь набирать в штат компании сотрудников только глупее себя. Причем, этокасается очень многих руководителей самых различных уровней.
Берут откровенных подхалимов и стукачей, а затемудивляются, почему эти люди не проявляют инициативы и работоспособности. Аоткуда же взяться этой работоспособности?
(яркий типаж – общественница Шура из кинофильма«Служебный роман»).
Мотив – сотрудники должны быть хороши, но не настолько, что бы додуматься до увода клиентской базы и открытия собственногодела.
 
Опасаясь высококлассных специалистов и простосильных людей, собственник обрекает свою компанию на упадок и несоответствиезапланированным на старте финансовым прогнозам.
Удачный пример привел Дэвид Огилви, легендарныйрекламщик и основатель агентства «Огилви энд Мейтер». На совещании перед каждымруководителем были разложены матрешки.
По просьбе Огилви руководители открыли своих куколи обнаружили внутри каждой куклу поменьше, а в той - куклу еще меньше, и ещеодну, и еще одну.
Внутрь самой маленькой куколки была вложеназаписка от Огилви: «Если будете принимать на работу только людей мельче себя,мы превратимся в компанию гномов. И наоборот, если будете принимать работниковтолько крупнее себя, мы превратимся в компанию великанов». 
 
У нас, к сожалению, большинство собственниковпредпочитают принимать на работу неких андроидов, которые функционируют тольков рамках заложенной в них программы.
У них узкий фронт понимания, достаточный толькодля выполнения ежедневных обязанностей, заложенных должностной инструкцией икорпоративными правилами. Это работники умственного труда с пониженнойтворческой составляющей,  являющие собойпередаточные механизмы, винтики и смазку в механизмах управления, учета,планирования, финансов. Другими словами, быстрорастущий пролетариатпостиндустриального мира.
 
Проблема в том, что  равнозначные должности занимаютразнохарактерные люди, не подчиненные друг другу. И с этого момента они обязаныдоказывать собственнику компании, что лучшие они, а не другие.  В любом случае следствием будут корпоративныеконфликты и подковерная грызня офисных хомячков.
 
Каждый лемминг желает получать большую, чемдругой, зарплату и получать дополнительные привилегии. Достигнуть этого можно двумя способами: Первый заключается втом, что работать на совесть и доказывать право на бонусы результатами, но естьи другой способ — создавать помехи сопернику искусственно.
В их войне все методы хороши. Поэтому очень частовыходит так, что руководителю предоставляется не достоверная информация, а та,что может показать планктон в выгодном для него свете, либо прикроет егопромахи и просчеты.
Очень часто это касается и руководителей среднегозвена.
Уж не помню, кто сказал о том, что офисныйпланктон, достигнувший больших размеров и отрастивший большие зубы, многие поошибке могут принять за акулу.
 
Реальный пример.
Угораздила меня нелегкая намеднипринять заказ на разработку бизнес-плана, предполагающего реконструкцию старыхи строительство новых производственных мощностей одной довольно большойзапорожской компании, имеющей бизнес в переработке сельскохозяйственнойпродукции (соя и подсолнечник).
 И тематика знакома, и производственные технологии, и схожий проект в тойже отрасли когда то делал сам. В общем, ничто не предвещало особых проблем.
Для того, что бы разработатьбизнес-план, заказчик должен заполнить техническое задание. У BFM Group Ukraine это большой документ с кучей вопросов, табличных форм,пояснений и т.п. Фактически, ТЗ, в большей степени, инструкция к действию ипошаговое, расписанное на пальцах, руководство для клиента, что бы он сампонимал, какая информация у него есть, а чего не хватает.
Собственник компании делегировалсотрудникам весь функционал по сбору исходных данных и умыл руки.
Производственный план –технологам, штатное расписание – кадровикам, сбыт – отделу продаж, сырье икомплектующие – снабженцам, капитальные затраты – отделу развития, административные расходы – завхозу, обслуживание денег, учетзапасов или амортизация – бухгалтерии, и т.п.
В результате исходные данные дляфинансовой модели мы приводили в порядок полтора месяца.
Номинальныйруководитель проекта (добавили прибавку к зарплате) меня просто не понимал.Уровень компетенций настолько разный, что даже удивляюсь, как можно не знатьнастолько элементарных (как для меня) вещей.
На выходе у меня множество черновиков, написанныхразными людьми, непонятных таблиц с противоречивыми данными, а вместо текстовкис описанием предприятия какие-то нравственные метания с феерическим количествоморфографических ошибок.
Где, и какая валюта – непонятно. Календарные срокивезде разные. Даже по перечню конечных продуктов были не состыковки, не говоряуже о производственном плане и формированию себестоимости.
 
Я понимаю, что делегировать такиевещи персоналу надо. Но при этом надо помнить, что на все эти прожектыперсоналу ровным счетом плевать. Их ничего не интересует, кроме той зарплаты,которую они получат в последнюю пятницу месяца.
Не смотря на то, что в буквальномплане выгрызая по клочкам необходимую информацию, документация все же быларазработана, для их трудового коллектива стал врагом. Хотя бы из-за того, чтовместо собственника заставил их все таки выполнить работу, а еще из-за того,что популярно объяснил топ-руководству компании, кто у них работает.
Лемминги коллегиально решилиотомстить, влив в уши руководству идею, о том, что аутсорсинговую компаниюможно кинуть на окончательный платеж.
Как результат – сопровождениянет, актуализации нет, пересчета под отдельные требования по финансированиюнет, проектного финансирования через Euler Hermes тоже нет. И не будет. Проектна 30 млн. евро ушел в край вечной охоты
 
В который раз убеждаюсь в том,что идеальным проектным менеджером может быть только собственник либосотрудник, кровно заинтересованный в реализации проекта. Другие инструменты неработают.
 
Всеобщие проблемы заключаются в частых ошибках, таких как:
- не должный контроль над работойперсонала;
- неясно либо неполнопоставленные задачи. А ведь правильно поставленная задача – 80% правильногорешения. И отговорки из серии «как ставить задачи проектантам, я ведь нестроитель» - не принимаются. Гуггл в помощь.
- отсутствует четкий план работы для согласования действий сотрудников со стратегиейкомпании;
-отсутствуют регламенты о порядке взаимодействия с внешней средой (клиентами,СМИ и т.п.), документы о коммерческой тайне;
- недолжное внимание вопросам планирования и контроля.
 
Все это у нас часто происходитиз-за нескольких простых причин:
-Бизнес-процессы часто меняются (вчера делали одно, сегодня кардинально другое);
-Неумение и нежелание описывать эти процессы и доводить под роспись доперсонала;
- Отсутствиезнаний о порядке и методах составления внутренней нормативной документации;
- Дилетантское желание обезопасить себя (нет бумажки– нет проблемы)
 
Усилиядолжны быть направлены не на решение возникших проблем, а превентивныедействия, эти проблемы исключающие.
 
Как это сделать правильно – темадля следующего опуса.
Андрей Стадникуправление проектамиперсонал