Для одногороссийского журнала давеча предложили написать большую статью на тему"Ошибки директоров компаний". Писать тоначал, но тема, по сути, бесконечна так же, как и ремонт квартиры, которыйможно только прекратить. Да и я словно чукча – пою, что вижу, не желаясистематизировать (пусть уж этим всякие бизнес-гуру балуются, выдавая своисентенции в последней инстанции).
В общем,не желая изображать из себя очередного "Капитана Очевидность" избесчисленной армии бизнес – консультантов, решил материал в редакцию неотсылать, тем более, интернет пестрит глубокомысленными измышлениями поподобной тематике.
Чтопримечательно, у горе - консультантов уже присутствует даже этакая мода даватьэтим опусам типовые названия, наподобие "10 основных ошибокруководителей". Или "15 вариантов, как развалить бизнес". А то"20 вещей, которые нельзя говорить персоналу". И так далее. А ещеобратите внимание на то, кто пишет такие статьи. Акцент всегда ставится накорпоративных взаимоотношениях, конфликтологии, делегированию обязанностей,тайм-менеджменту, мотивационным решениям. Специализация HR- специалистов и коучеров видна даже невооруженным глазом. Нет, нувсе там очень верно и правильно. Только "За" – и даже всемиконечностями. Всесторонне поддерживаю мысли, изложенные в каждой такой статье.
Да вот одна беда. Любим мы пытаться переносить западную кальку на нашменталитет. А она, как правило, и прямо не укладывается, и ломом не вбивается. К тому же,в таких материалах мало, прямо катастрофически не хватает, наглядных ситуаций иразборов прикладных примеров из жизни отечественного бизнеса. Впрочем, инеудивительно. С развитием блогов, продвижения статьями и SMM-технологий, материалы на тему менеджментапоявляются как грибы после дождя. Ну а как, извольте, само реализоватьсямолодому, амбициозному, выпускнику поселковой МБА-школы, почувствовавшему себягуру бизнеса? И неважно, что не обсохли еще чернила на дипломе, как и молоко нагубах. Вольное изложение заимствованныхмыслей из изученных трудов профессуры Гарвардского и Стенфордскогоуниверситетов, засвет себя любимого в блогах придает важности, уверенности внепререкаемости собственного авторитета, а еще возможности дописать в своемрезюме строчку «автор многочисленных публикаций..»
Вообще, скажу такую вещь, вот чем мы, постсоветские люди отличаемся от европейцев самериканцами, так тем, что буквально на генном уровне у нас заложено неприятиеошибок. Любых.
Еще бы егоне было, если ошибки у нас подсознательно ассоциируются с термином"вредительство", и его следствием, таким как "высшая мерасоциальной защиты". Впрочем, умолодого поколения таких ассоциаций уже нет, что, наверное, есть хорошо.
Уж спасибоСоветскому Союзу и его идеологии непререкаемых авторитетов, но на постсоветскомпространстве не существует культуры отношения к ошибкам. Это пронизывает всенаше общество сверху и донизу, вне зависимости от уровня совершающих этиошибки. От правительства до продавца шаурмы. Люди, не стесняющиеся публичнопризнавать допущенные ошибки, у наспо-прежнему остаются в жутком дефиците. Мы уверены в том, что специалист своего дела не может совершать ошибок впринципе, по той причине, что он все-таки профессионал. Ну а раз ошибкасовершена и раскрылась публично, то и не специалист он никакой. Обманул,негодяй такой. Да гнать его с волчьим билетом к чертям собачьим!
Врезультате все наше бизнес-сообщество страдает одной неприятной болезнью. Мыопасаемся лишний раз брать на себя ответственность. Если же что-то идет не так,как планировалось, наши люди будут пытаться свалить вину на других, перевестистрелки, или попросту скрывать от акционеров отрицательные результаты внадежде, что авось все как-нибудь и само собой рассосется. Прежде всего, этостратегическая ошибка многих собственников. Ведь именно они зачастую закручивают гайки наемным руководителям, ставяих в "рамки успешности". В результате, часто бывает так, что ранееуспешный бизнес рушится именно по причине того, что наемный топ-менеджментвсего лишь стабильно и надежно управляет процессами, не вмешиваясь и непереживая за какие либо стратегические решения.
Ну, а чтоприкажете делать бедному директору или руководителю подразделения, если ончетко привязан к ключевым показателям эффективности (KPI), в которыхпредусмотрен только рост количественных и качественных показателей, и дажевременная стагнация – причина для увольнения? Врезультате, витающим где-то в облаках собственникам просто некому обосноватьнеобходимость каких-либо качественных изменений.
Думаю, нестоит приводить примеры из жизни. Кроме самых юных читателей, все навернякавидели достаточное количество бизнесов, развалившихся по причине того, чтособственники руководствовались принципом «Я тут самый умный и не учите меняжизни, пока я плачу вам зарплату».
А сколькобыло ситуаций, когда стратегическое, но воспаленное, мышление собственниковприводило к постановке задач, подобных "на Марсе будут яблоницвести". В результате все равно крайними оказывались директора,неправильно вникнувшие в величие мысли и накосячившие в мелочах.
Так вот,возвращаясь к "западной кальке" и вопросам управления персоналом. Здесьобычно допускаются две стратегические ошибки. Первая –как раньше говорил – бездумное копирование, а вторая – полное игнорированиечужих рекомендаций (пусть и теоретических) с последующими потугами изобретениясобственного колеса.
Ну, вотпример, раз уж заговорили о показателях эффективности. Прочитали заумную статьюо системе сбалансированных показателей – давай внедрять. Да воттолько чаще всего их разработка спускается либо в HR-отдел, либо, что еще хуже,непосредственно руководителям структурных подразделений в рамках ихкомпетенций. На выходе получаем стопку бесполезных и неработающих бумажек, а ключевые показатели эффективностив результате превращаются в массогабаритный макет мотивации.
Первыелица компаний зачастую не понимают, что ответственность за то, чтобы системаработала как слаженный механизм, лежит на них, а не на начальнике отдела кадровили, завхозе дяде Васе, которого для пущего апломбу обозвали административнымдиректором. А не хотятвникать. Вот в этом, наверное, и кроется основная ошибка, из которойпроистекают все остальные.
Какаявсе-таки гремучая смесь иногда образуется в мозгах собственников от накопленныхамбиций, самоуверенности, нежелания ни читать, ни учиться, и никого не слушать. Еще настадии старта у таких собственников единственной картинкой в голове была та,как вот он во фраке и с тростию дефилирует мимо радостно гудящих станков. Сосклада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитывает чистуюприбыль. Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первого персоналавключается мания величия. Да и не барское это дело, вникать такие мелочи, какотсутствие в депо маневрового тепловоза, вследствие чего нельзя вовремя загнатьцистерну с топливом, задержки товара на таможне или наезд налоговой милиции. А врезультате неадекватная линия поведения первых руководителей компании частоприводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другоеместо приложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие клюдям и отсутствие желания вникать в операционные детали.
И хорошоеще, когда собственник один, ещё можно чего-то понять о его планах и хотелках.Но когда собственников несколько, и между ними постоянно ведется подковёрнаяигра через наемных руководителей, период, когда поздно исправлять ошибки,наступает лавинообразно и заканчивается одинаково крахом компании.
Ошибкиошибкам рознь.
Бываютошибки, возникшие вследствие определенных причин, таких как неблагоприятная ислабо прогнозируемая внешняя среда. Но управленческие ошибки, возникшиевследствие условий неопределенности, есть естественной частью процесса. Важнотолько уметь сохранять этакий люфт на случай возникновения непредвиденныхситуаций, позволяющий выходить из них с минимальными потерями. А так, конечноошибки. Да.
Случаютсяошибки, лежащие на поверхности. Допущенные по причине воспаленных амбиций ифеерической некомпетентности собственников или руководящего персонала. О такихошибках бесполезно предостерегать. Срабатывает естественный отбор. Да и пустьсрабатывает.
Что-либообъяснять либо помогать таким горе-боссам нечего, да и не хочется.