Что говорить и делать, когда случился факап?
Многие управленцы, услышав слово кризис, думают, что это где-то далеко и не с ними, поэтому стараются не употреблять его. В своей книге «Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход» авторы - консультанты BCG выделяют некоторые признаки наступившего кризиса в компании: низкие темпы роста, финансовые потери, внутренние и внешние потрясения, ограничение доступа к капиталу.
Проще говоря, кризис – это проблема, которая стала публичной. Чаще всего она берет свое начало из области управления персоналом, системных процессов, атак, благодаря внешним инцидентам, неправильному менеджменту ресурсов или персональным недостаткам.
Кризисы бывают и внешние, и внутренние. Последние обязательно себя проявят, если какие-то процессы или блоки структуры в компании испытывают коммуникационный недостаток. Коварность внутренних кризисов кроется еще и в том, что они привлекают всеобщее внимание сотрудников, а в последствии могут привести к проблемам с партнерами и поставщиками. Поэтому, сегодня крайне важно стараться выносить в публичную плоскость о себе только правдивую информацию и «играть в открытую». Ведь любая ложь сегодня вскрывается очень быстро, на это нужен максимум один месяц.
Кто чаще всего испытывает потребность в антикризисных коммуникациях? Это производители любого товара или продукции, где есть опасность брака. Им можно посоветовать заранее прописать план действия компании на случаи выявления потребителями брака и подключить к процессу отдел качества или технического контроля.
Важно запомнить золотое правило антикризисных коммуникаций – отреагировать нужно в течении 2-х суток. Только в этом диапазоне времени еще открыто окно, когда можно успеть перевести клиента в поле лояльности. Если же время упущено, то уходящий клиент забирает с собой еще 100 потенциальных. Любая кризисная коммуникация требует оперативной реакции от первого лица либо от людей, которые являются специалистами, экспертами, лидерами мнений и могут стать на сторону компании. Чем больше будет таких людей, тем лучше, ведь именно они помогут «отремонтировать» репутацию. Если же вина компании очевидна, важно ее признать и назвать причину, пояснить в публичной плоскости, что было сделано для урегулирования и дальнейшего предотвращения подобных историй.
Примером одновременно и плохой и хорошей антикризисной коммуникации по одному и тому же кейсу являются события, произошедшие в мексиканском заливе в 2010-м году. Взрыв на нефтяной вышке, принадлежащей British Petroleum (BP), привел к смерти 11 рабочих и одной из самых масштабных экологических катастроф в регионе. В залив вылилось более 18 галлонов сырой нефти сразу же, а в последующие 5 месяцев эта цифра увеличилась до примерно 210 млн. галлонов нефти.
Региональный глава компании Тони Хейворд довольно быстро стал давать официальные заявления, пресс-релизы и интервью на утренних шоу, где называл сильно преуменьшенные цифры утечки нефти, тем самым скрывая размеры ущерба. В рамках организованной антикризисной пиар-компании, публике демонстрировались фальшивые фотографии, а проплаченная контекстная реклама в поисковиках перенаправляла пользователей, искавших информацию об инциденте, на сайт BP, где эта информация была подана в выгодном для компании свете. Кроме этого, CEO регулярно оговаривался в своих интервью, чем давал СМИ новые поводы для подозрения. В результате Хейворд был уволен, а сама компания утратила 50 процентов своей рыночной капитализации и понесла значительные репутационные риски.
Новым региональным руководителем был назначен Роберт Дадли. Совместно с руководством США, им был учрежден фонд по борьбе с последствиями катастрофы с общим бюджетом в 20 миллиардов долларов. Также компания обязалась выплатить 52 миллиона на поддержку медицинских программ в Мексиканском заливе, а сам Дадли впервые принес извинения от лица компании мировому сообществу и пострадавшим и отказался от своего годового бонуса. Помимо этого, летом 2010 BP провела новую рекламную кампанию, в основе которой лежал слоган: «Мы все сделаем. Мы сделаем это правильно»
Если говорить о секторе В2В, то здесь много кризисных ситуаций возникают в поле взаимодействий с государственными структурами. Кроме того, проекты В2В достаточно большие и часто в коммуникациях работает несколько подрядчиков. Это чревато тем, что по независящим от нас причинам мы можем стать частью цепочки, где одно из звеньев, становясь поводом негатива, поневоле накладывает тень на всех остальных участников. Так, репутация компании УКРБУД оказалась в зоне турбулентности из-за конфликтов, связанных с инвестиционными партнерами застройщика, с которыми они вместе владели землей. Именно поэтому, крупным компаниям необходимо заблаговременно выработать позицию реагирования первых лиц на внешние негативы, связанные с партнерами по бизнесу.
Подытоживая, важно отметить, что успех коммуникаций в кризис зависит от готовности первых лиц брать на себя ответственность за происходящее, быстро и компетентно реагировать и понимать, для кого и зачем все это делается.
