А сколько целей имеет Ваша компания? Банально вроде-бы, как для бизнесав Украине, где основным стремлением большинства предприятий есть элементарное выживание,что собственно, также может быть целью. Если мы говорим о целях, необходимоотметить, что с точки зрения управления компанией, «одноцельность» характернатеории управления стоимостью, а «многоцельность» - теории заинтересованныхсторон (теория стейкхолдеров).
Все управленческие решения дляуправления стоимостью должны быть подчинены главной цели: максимизациистоимости компании в долгосрочной перспективе. Круто. Особенно радует «в долгосрочной». Теперь жепротивоположность, а именно теория заинтересованных сторон, котораядекларирует, что принятие любого решения требует того, чтобы в этом решениибыли учтены интересы всех сторон. Ясно,понятно, что в таком случае одной цели нет и в помине.
Давайте рассмотрим практическую наполненность указанных теорий и ихпрактическую полезность в текущих условиях.
Довольно часто по истечениюопределенного периода перед собственниками компаний встают вполне определенные,осознанные и важные вопросы: насколько богаче я стал за этот промежутоквремени, и сколько стоит мой бизнес сейчас? Сама постановка такой задачи ужеговорит о значительной зрелости ведения бизнеса в Украине, что нельзя былосказать еще 7-10 лет назад. И в самом деле, бизнес, работающий в белую,исправно платящий налоги и имеющий определенную стоимость – это и есть инвестиционно-привлекательныйактив для многих других инвесторов. На этом построена логика теории управлениястоимостью, которая по праву занимает ведущее место в системе управления многихзападных компаний. Её практическая имплементация осуществляется в следующейпоследовательности:
1. Оценка бизнеса как начальная точка отсчета . В условиях Украины применимы два подхода дляоценки бизнеса: имущественный и доходный. Имущественный подход определяетстоимость бизнеса как стоимость чистого капитала. Поочерёдно оцениваются активыи обязательства. Разница между ними составит первое представление о стоимости.Достоинством имущественного подхода является простота, а недостатком ориентированность на сегодня, т.е.игнорирование будущих экономических выгод. Все указанные недостаткиимущественного подхода решаются в рамках доходного подхода, который черезставку дисконта приводит будущие экономические выгоды к сегодняшним. Но и здесьесть «пятна», планы, как показывает жизнь – вещь очень изменчивая. Итоговая стоимость не образуется как средняяили один из полученных вариантов. Результат уже заставляет задуматься и принятьсоответствующие решения: если значение, полученное имущественным подходом выше,стало быть, бизнес привлекательнее как набор активов, а не бизнес как бизнес.Ну и наоборот.
2. Формализация факторов, влияющих на стоимость компании и их оценка. Как правило, эти факторы определяются двумя большими группамипоказателей: внешние и внутренние. Очевидно, что внешние факторы менеепредсказуемые и зачастую неуправляемы компанией (изменение налогового поля,регулирование рынка, макроситуация). Но даже самые неблагоприятные факторы(опять-таки согласно закону диалектики) могут быть трансформированы, используятот же SWOT -анализ. С внутренними факторами все понятнее: это новые продукты, менеджмент, ключевые управленческиерешения. Исходя из этого, важнейшейзадачей для менеджмента становитсявыработка такой системы показателей, которая дает возможность оценить каждый изфакторов. Нарываясь тут же на критику, следует отметить, что не нужно искать «фармацевтического»соответствия каждого фактора определенной величине стоимости…может быть важнопросто правильно определить знак?
3. Обучение персонала. Ну как безнего? Как менеджмент может требовать максимизации стоимости, не пояснив приэтом линейному персоналу, что от них хотят и какие у них цели. Рецепт простой:соподчинение одной цели максимизации стоимости на уровне менеджмента икаскадирование ее в привязке к конкретным задачам отделов, департаментов,цехов.
4. Снова оценка. Имея две даты и двевеличины стоимости можно бодро (или не очень) декларировать о максимизации стоимости.
Компендиумом указаннойтеории является предпочтение стратегических выгод тактическим благодаря именноналичию одной цели.
Рассмотрим теперь противоположность. В 1949 г. в своей статье «Why Socialism» [1] Альберт Эйнштейн рассматривает человека как «одинокое и социальное существо».Таким разнополярным «ипостасям» характерны совершенно разные цели, о чем автори говорит: «Именно существование этих разнородных, зачастую противоречащих другдругу стремлений отличает особый характер человека, а их конкретная комбинацияопределяет как степень внутреннего равновесия, которого человек способендостичь, так и степень его возможного вклада в благополучие всего общества». Дауж, этот вечный антагонизм: мои цели для меня и мои цели для общества...
Если мы говорим о концепции заинтересованных сторон и об управленческомэквиваленте теории BSC (Balanced Score C a rd), то здесь речь идет омножестве целей. Практическая имплементация BSC лежит в плоскости четырёхпроекций (финансы, клиенты, процессы иперсонал) в рамках которых выделяют цели и показатели, которые ихконкретизируют и детализируют. Далее возможны интерпретации на темусогласования показателей этих групп, понимания какая группа показателейключевая…
Рождаются клиенто-ориентированные компании, процессно-ориентированные,но согласитесь, что цели компании из разряда «прибыль компании» и «доля рынка»стремятся к бесконечности – взаимоисключающие. Точка равновесия «усмирит аппетиты»указанных целей, но, ее ведь еще нужно будет найти.
Но вернемся к нашему вопросу в части практической имплементацииуказанных теорий в Украине и их полезность. На мой взгляд, очевидным есть факт, что в условиях нашейсуровой экономической действительности, вряд ли найдется управленец, которыйпренебрежет текущей выгодой в интересах будущей. Нужно понимать в какое времямы живем с его непредсказуемостью дня следующего. Таким образом, ограничениеиспользования данной концепции продиктовано стабильностью в государстве. Средиположительных и аспектов то, что целенаправленное поведение любой компаниитребует существования однозначной целевой функции.
С другой стороны теория «BSC», как практическая часть теориизаинтересованных сторон дает возможность расширить понимание бизнеса даже вусловиях наличия множества целей. Это дает возможность качественноструктурировать бизнес-процессы, зоны ответственности и результат по ним,сократить расходы. Остается лишь вопроспротиворечия целей и законы диалектики.
Что Вам больше импонирует – решать Вам.