Я уже писал, что если какой-то проект ввашей компании или вашем подразделении застопорился, и никакие ваши усилия имеры воздействия не могут сдвинуть его с мертвой точки, вам необходимо провестирасследование. Давайте еще раз проясним,почему это необходимо.
Когда вы пытаетесь разобраться, почемузастрял или провалился какой-либо проект, то обнаруживаете на поверхностимножество объективных причин. Но это только видимые причины. За остановкой илипровалом проекта всегда стоит кое-что еще. И это кое-что - чьё-топротиводействие.
Считать причиной неудачи чью-то нерадивостьявляется ошибкой. Проекты проваливаются не из-за чьей-то лени или ошибок. Есливы прилагаете хоть какие-то усилие для того, чтобы дело двигалось, – любоеусилие – то оно начнет двигаться, если только нет скрытого сопротивления. Такустроен этот мир: если никто не прилагает усилий, направленных против вашихусилий, то ваши усилия заставят двигаться то, к чему вы их прилагаете. Этофизика.
Кто-то прилагает сосредоточенные усилия,чтобы остановить ваши начинания. Хотите измерить усилия, которые прилагаются,чтобы вас остановить? Измерьте собственные усилия. Чтобы остановить то, что вытолкаете, противоположные усилия должны быть равными вашим, или превышать их.
Давайте рассмотрим это на примере. На одном из проектов мыпытались ввести еженедельную статистику «Потери сырья». На протяжении двухнедель никак не удавалось запустить сбор данных. На все требования предоставитьих, я получал множество объяснений, почему это невозможно. Когда я справился совсеми этими объяснениями, я начал получать аргументы в отношении того, почему этого делать не нужно. И есливначале они были достаточно логичными, то по мере того как я их разбивал,аргументы становились все более глупыми.
Убедившись, что это саботаж, мы с партнеромпровели расследование. Все оказалось банально просто - хищения. За пару лет доэтого в компании сменились владельцы.Новые владельцы не последовали закону джунглей, и на входе не сменилитоп-менеджмент. А эти господа, быстро сообразив, что владельцы не имеют опыта вданной сфере, подняли процентестественной убыли сырья с 0,25% до 3%. Послетого как уволили причастных к махинациям сотрудников все наладилось.
За годы работы консультантом и занятийбизнесом я избавился от иллюзий. Что-то никак не получается? Что ж, я ищу а не рассуждаю о возможных причинах, ищу тех,кто останавливает. Проект по запуску ERP-системы идет со скрипом,несмотря на давление со стороны владельца и нашу помощь? Давайте посмотрим, ктонам мешает. Проводим расследование, - и вот они голубчики: финансовый директор иглавный бухгалтер, которым работающая учетная система как кость в горле. Убираем,- и все пошло как по маслу.
Но есть один момент. Когда с этимсталкиваешься, труднее всего заставить себя поверить в то, что люди, которым тыдоверял, могут играть против тебя. Ты думаешь: «Нет, не может быть, ну есть же,в конце концов, и объективные причины». Но факты - вещь неумолимая. Покасмотришь на объективные причины - топчешься на месте, нашел тех, кто мешал -двинулся вперед.
Окончательно меня в этом убедил следующийслучай. Мы участвовали в консалтинговом проекте, где кроме нас работали еще двекоманды. Мы с партнером налаживали систему управления, вторая команда ставиланалоговый и бухгалтерский учет, третья занималась постановкой ERP-системы. Так как наша работаувязывала воедино результаты двух других групп, я координировал совместныедействия. В какой-то момент общую работу начала стопорить команда, которая занималась бухгалтерией. И Причины для этогобыли вполне объективные. Сначала никак не удавалось наладить работу центральнойкассы. Что, мягко говоря, удивительно. Во-первых, занимались этим профессионалы, во-вторых, этоочень простая вещь, и обычно она выполнялась как бы между прочим.
Потом были проблемы с наймом бухгалтеров,что опять-таки делается обычно в пол щелчка. Вернее их нанимали, но ониувольнялись, не проработав и трех дней. Самое смешное, что и для увольнения уних были объективные причины.
Потом мы никак не могли найти финансовогодиректора. Затем начались трения между аудиторами и программистами. Они никакне могли договориться в отношении простых вещей. Все это меня насторожило, и ярешил разобраться в этой ситуации. Оказалось что один из трех владельцев,будучи одновременно высшим руководителем, использовал часть прибыли самойбольшой и успешной компании на развитие самой маленькой компании, не согласовавэто с остальными совладельцами. Так как реципиент никак не хотел становиться рентабельным,переливание средств стало перманентным. Это не только существенно сократиловыплачиваемые всем совладельцам дивиденды, но и негативно сказалось на работеуспешного бизнеса. Надеясь выправить ситуацию, он решил пригласитьконсультантов, не совсем представляя, как именно мы ведем дела. Когда дошло допостановки управленческого учета, он испугался, что двое других совладельцев обовсем узнают. Ситуацию мы уладили: настояли на том, чтобы он пообщался спартнерами, и они пришли к согласию, после чего проект стронулся с места.
Для себя же я четко уяснил, что если что-то не идет так как надо, значиткто-то прилагает к этому усилия. Кстати методы и способы, которыми пользуютсяте, кто вам противодействует, совершенно не важны. Найдите кто и по какойпричине создает противодействие, и в зависимости от того, в чем сотрудникзамешан, либо уладьте этих людей, либо увольте.
Да, увольнять надо не всегда. Иногда сотрудника можноуладить. Если сотрудник пытался скрыть результат ошибки или все его воровствозаключалось в том, что он иногда таскал канцелярию домой, с ним можнопобеседовать, и, пообещав прощение всех грехов, предложить честно во всемпризнаться. После чего предупредить, чтоесли подобное повторится (не ошибка, а пытка ее скрыть мешающая работекомпании), он будет уволен, и отпустить с Богом. И всегда выполняйте свое обещание:проколется еще раз - увольте. Но не поступайте так, как некоторые наши клиенты.Не давайте шанс сотруднику, пойманному на крупных хищениях. Один владелец компаниипосле того, как мы предоставили ему доказательства, что его ТОП-менеджерорганизовал схему хищений, очень расстроился, и никак не хотел в это верить. Наследующий день радостно сообщил нам, что все в порядке, что он поговорил с ней,и она раскаялась, пообещав больше так не делать. А через полгода, проводя аудитсистемы, мы снова поймали ее на «жареном». Нельзя любить людей больше, чем онилюбят себя сами.
Для того, чтобы кто-нибудь не наломал дров, коротко упомянуеще об одной причине противодействия сотрудников.Они с вами не согласны. Когда человек не согласен, он сопротивляется. Посмотрите,как ведет себя ребенок, который не хочет утром идти в детский сад. Он просто «олицетворениесотрудничества». Он ведет себя так, потому что вы навязываете ему то, что он нехочет.
Так же и сотрудники. Чаще всего их несогласие вызвано:
1) Непониманием. Они не понимают, для чего что-тоделается. Если человек не деградировал окончательно (а вам такие не нужны) токогда он чего-то не понимает, он не говорит: «Я туп». Он решит, что задуманноевами неразумно.
2) Они уверенны, что задуманное вами ничего кромедополнительной работы им лично не принесет. В их практике им уже приходилосьрасхлебывать последствия некоторых нововведений.
Поэтому на своих консалтинговых проектах мы обязательночитаем серию семинаров для ТОП-менеджмента, на которых подробно объясняем, каки почему мы внедряем тот или иной инструмент, и как они помогут им в работе, атакже как эти инструменты облегчат им жизнь. Для среднего звена устраиваемспециальное обучение, используя подготовленные материалы. И в дальнейшем нежалеем время на то, чтобы отдельно пообщаться с ключевыми сотрудниками, еслизаметим непонимание или несогласие. То же рекомендуем и вам. Не жалейте времяна то, чтобы объяснить сотрудникам для чего делается тот или иной проект.
Есть еще одна категория сотрудников. Оченьмалочисленная, но, тем не менее, очень вредоносная. Это люди, которые вредят иостанавливают из любви к самому процессу. Их тяжело обнаружить в силу того чтоих поступки не поддаются логике. Они зачастую не получают от своих действийникаких благ, кроме морального удовлетворения. Поэтому человеку социальному и здравомыслящему очень тяжело поверить,что кто-то так может действовать. Кроме того, на людях такие персонажи ведутсебя очень мило, и большинство считает их хорошими парнями. Тут можноиспользовать прием из арсенала спецслужб. Возьмите три последних неудачныхпроекта и составьте списки сотрудников, которые в них участвовали. Обратитепристальное внимание на тех сотрудников, которые упоминались во всех трехслучаях. Будет неплохо также предупредить их, что если еще один проект с ихучастием провалится, то они будут уволены.
Успехов вам в ваших проектах.
