Разделяй ивластвуй.
Офисные войны - 2.
Наверное, любая компания сталкивалась с проблемойвнутренних конфликтов - как между подразделениями, так и между отдельнымисотрудниками. Иногда эти конфликты тянутся годами и считаются неразрешимыми.Некоторые из них обусловлены самойдеятельностью компании и даже идут напользу делу. К таким конфликтам относится столкновение интересов междупродажами и производством - эти подразделения всегда в той или иной степенинедовольны друг другом. Иногда высшее руководство создает и поддерживает ихискусственно. Например, искусственно поддерживаются напряженные отношения междуконтрольно-ревизионным отделом и службой безопасности. И в первом, и во второмслучае конфликты полезны, если не перерастают в откровенную вражду, где обестороны, забывая о работе, стремятся «насолить»друг другу. И здесь важно умение руководства вести правильную политику и непозволять переходить черту.
Настоящийвред делу приносят именно конфликты личного характера. Если конфликт становитсязатяжным, сотрудники начинают делиться на сторонников того или иного лидера, ипоявляются два враждебных лагеря, которыепостоянно вербуют новобранцев в свои ряды. Иногда это приводит к уходу частикоманды или даже к расколу компании.
Лично меня всегда интересовал вопрос, какможно помирить близких мне людей или важных для меня сотрудников, которые вдругстали враждовать. Однажды я наткнулся на брошюру американского автора Л. Р.Хаббарда «Закон третьей стороны». Идея проста: для того, чтобы конфликт междудвумя людьми продолжался на протяжении длительного времени, должна быть скрытаяот глаз третья сила
Я неимею в виду случаи, когда кто-то постоянно делает гадости. Такие ситуации – темадля отдельного разговора. Я говорю об открытой вражде между двумя сторонами.
Люди посвоей природе не железные, и для того, чтобы поругаться, им многого не надо. Знаете,как бывает: региональный менеджер нечаянно выливает кофе на отчет, аофис-менеджер, которого босс с самого утра «накрутил» из-за этого самогоотчета, вспыхивает, называетрегионального «придурком», подробно объясняя, откуда у него руки растут.Менеджер в долгу не остался и… Слово за слово, в итоге - скандал. НО! Для большинства людей неестественновести длительные «боевые действия». И, скорее всего, через некоторое времякто-то из участников конфликта принесет свои извинения, или сам инцидентзабудется.
Еслиникто не вмешивается в конфликт и не подливает масла в огонь, то даже в случаебольшой обиды он постепенно сойдет на нет. Возможно, отношения немного охладеют,но даже в худшем случае люди постараются избежать конфликтов. Кто-то скажет: «Акак же быть в случае страшного предательства, в результате которого человекпотерял все - убийство близких, например? Такое много раз описывалось в романахи показывалось в фильмах. Встречный вопрос: а как часто вы встречаете такое всвоей жизни? Предлагаю оставить это на совести романистов и сценаристов. Дляних драматизм – залог успешных продаж.
Жизнь - это не роман и не кино – простите заизбитую сентенцию. Понимаете, в реальной жизни по-настоящему злых людей с оченьхорошей памятью намного меньше, чем кажется. Для того, чтобы конфликт междудвумя людьми стал перманентным, кто-то третий должен активно поддерживать вражду.
Приведупример - последний случай из моейпрактики. Разгорелась нешуточная вражда между директором департамента персоналаи коммерческим директором. Дошло до открытых выпадов на утренних координациях,пару раз дело доходило до откровенно бабских склок.
Коммерческий: «Она грубая и невоспитанная, я не могуработать с человеком, который не умеетсебя вести, разговаривает на повышенных тонах, хлопает дверью, ведет себя высокомерно. Я ейне девочка!»
Директордепартамента персонала: «Да я с ней небуду работать, я ее просто терпеть не могу. Вы видели, в чем она ходит?! А ееприческа? Кошмар! Она на любой вопрос отвечает фырканьем. Будет мне еще всякая тутфыркать!».
Менявсегда поражает, когда умные, успешные люди в некоторых жизненных ситуацияхведут себя как дети или подростки. Данная ситуация стала откровенно мешатьпродвижению консалтингового проекта. Пришлось вмешаться. Начали выяснятьприроду конфликта. Первым былкоммерческий директор;
- Ира,в чем дело?
- Аона… а я… да будет тут… да всякая… - праведныйгнев в глазах, подбородок высоко поднят.
Думаю,не стоит упоминать здесь все, что она мне тогда сказала. Вам будет скучно. Ядал ей выговориться. Никогда не прерываю человека в таких ситуациях. Все, чточеловек говорит, я всегда внимательно слушаю. Это важно.
Минутчерез пять-шесть Ирина выдохлась и пошла на третий круг - перечисление грехов оппонента , но уже без огонька. В тотмомент, когда человек выговорился и запал иссяк, он начинает понимать, что какминимум половина обвинений, мягко говоря, не соответствует истине, а продолжаетон просто для того, чтобы быть правым.
- Ира,я тебя понял, - остановил я ее. - А что конкретно она делает неправильно? Несправляется с работой?
- Она не подходит на роль директора поперсоналу!
- Этоя понял. А что конкретно она делает неправильно? Только давай без общих фраз.Только факты. Например: Она не закрывает вакансии или еще что-нибудь в такомдухе.
- Нуда, не закрывает!
- Акакие?
- Ээ…Дело не в этом. Я не хотела говорить, э-э-э… Помните, мы поздравляли мужчин на23-е? Вечером она, в мое отсутствие, пьяная зашла в мой департамент и начала критиковатьменя перед моими менеджерами. Какое она имела на это право? Дрянь такая!
- Тысама это слышала?
- Нет.
- Акто тебе это сказал?
- Э….Не важно. Дело не в этом, а в том, что она подрывает мой авторитет передподчиненными!
- Ира!- Добавил я жесткости. – Дело именно в этом! Ты обвиняешь человека в должностномпроступке и делаешь это с чужих слов. Обвиняешь, не давая возможностиоправдаться!
Я рассказал ей о законе третьейстороны. После чего еще раз спросил, кто ей сказал о случившемся.
- Ну,главный бухгалтер. А ей рассказала Берестова Настя. (Берестова Анастасияработала начальником отдела кадров в департаменте персонала). Она была вместе сНатальей и все слышала. Она рассказала главбуху, а та мне.
Я набрал внутренний номер департаментаперсонала:
- НатальяАлександровна, зайдите ко мне, пожалуйста, очень надо. И Берестову захвати.
- ДаВы что?! - Вскочила Ирина Александровна. - Зачем?!!! Да как?!.. Я между нами… Авы..! Я пошла!…
- Ира,сядь. Пожалуйста. Я могу и в кабинете генерального встречу организовать. Стакими вещами надо разбираться раз и навсегда. Думать головой в следующий раз сНатальей будете!
В кабинет зашли Наталья Александровнаи Берестова.
Увидев в кабинете коммерческого,Наталья Александровна заметно напряглась. Пропустила вперед Берестову и всталав дверях сложив руки на груди. С нее в этот момент можно было ваять статую«Непримиримая».
- Наталья Александровна, присядьте,пожалуйста. Тут вот какое дело. Вы в конце рабочего дня 23-го февраля заходилив отдел продаж?
- Да, заходила. Я всегда в концерабочего дня офис обхожу. Мы с Настей были. Зашла, спросила, когда онизаканчивают, напомнила, чтобы окна не забыли закрыть. А что?
- Выкритиковали перед менеджерами Ирину Александровну?
Краемглаза я наблюдал за Берестовой. Ее шея идекольте пошли пятнами. Она поджала губы, глаза стали колючими.
-Делать мне больше нечего! У меня, конечно, есть мнение о профессионализме ИриныАлександровны, как коммерческого директора, но не с ее же менеджерами это обсуждать!
- ИринаАлександровна! Вы успеете высказаться, - остановил я коммерческого, едва та приоткрыла рот.
- Дапусть говорит, что она...
- НатальяАлександровна! Хватит! Ведите себя как профессионалы! Настя, - повернулся я кБерестовой, - Вы, слышали, как Наталья Александровна критиковала ИринуАлександровну? Поведайте, пожалуйста, что именно она при этом говорила.
Берестова молчала, прикусивнижнюю губу.
- Расскажитенам то, что вы говорили главному бухгалтеру. Или вы ничего не говорили ОльгеВасильевне, и нам надо спрашивать менеджеров по продажам?
Берестова порывисто встала,бросила на меня злобный взгляд. Ее рот исказила злая гримаса.
- Я необязана перед вами отчитываться! Я что, плохо работаю?! Я лучший специалист! Я необязана сидеть тут и слушать всякую чушь! Ваша идиотская система управленияникому здесь не нужна! Люди уже увольняться собираются! Скоро некому будетработать! Меня везде с руками оторвут! Она быстро развернулась и выскочила изкабинета.
У обеих оставшихся дам быликруглые глаза и слегка отвисшие челюсти.
Наталья Александровна повернулась ко мне: –Что это было?
Я посмотрел на коммерческого, утой в глазах появилось понимание ситуации.
- Девушки,по-моему, вам надо поговорить.
После получасовогообсуждения выяснилось, что Берестова «открыла глаза» не только ИринеАлександровне. Она также раскрыла «козни» Ирины Александровны директору поперсоналу. Говоря простым языком, Берестова стравила обоих.
Я не скажу, что после разрешения конфликтамежду этими дамами вспыхнула великая дружба. Нет, уж очень разные они люди. Ноконфликт закончился. И отношения снова стали профессиональными. А Берестова втот же день написала заявление об уходе по собственному желанию.
На следующий день я поговорил сДиректором по персоналу:
- Наталья,это твой прокол. Ты как директор по персоналу не должна была вестись напровокации. Должна была разобраться в ситуации и поговорить откровенно сИриной, выяснить у нее, правда ли то, что рассказала тебе Берестова.Разбираться в подобных вещах и пресекать развитие конфликтов среди персонала - твояпрямая обязанность. Ты отвечаешь за атмосферу в коллективе. На будущее, если тывидишь, что конфликт существует без явных, понятных тебе причин и, не смотря навсе твои усилия, он не разрешается, ты должна знать, что за таким конфликтомстоит кто-то третий. Разбирайся сразу и до конца. Не стесняйся устраивать очныеставки. Не бойся задеть чьи-то чувства. Сотрудники должны знать, что любаяпопытка стравить кого-то обязательно станет явной.
- Дакто мог представить что Настя…
- Наталья…
- Дапоняла я, поняла!
Подобным образом я разрешал конфликты неодин раз. Когда вы столкнетесь с подобной ситуацией, попробуйте применить напрактике метод «Закон третьей стороны». Кстати, он работаети в семейной жизни.