Завтра вже сьогодні: організація майбутнього
Все у світі має певну організацію своєї будови: від молекули до Всесвіту, від простої клітини до складного біологічного тіла. Їх організація зумовлена природними потребами для найбільш ефективного існування. Для прикладу сполука H2О змінює свій стан під впливом температурних чинників і набуває тієї організації, яка є найбільш ефективна з точки зору фізики, аеродинаміки, гравітації, тощо.
Компанії, організації, підприємства, установи також цілісні структури, які мають певну будову – організаційну структуру, котра також змінюється під впливом цивілізаційного поступу. Те, як сьогодні працюють високоефективні організації радикально відрізняється від їх роботи 10 років тому. Мережі та екосистеми приходять на зміну організаційним ієрархіям, традиційне запитання: «На кого ви працюєте?», змінилося на: «Із ким ви працюєте?».
Основна зміна організаційної структури зумовлена переходом процесів у цифровий формат. Це створює потребу у реорганізації, аби швидше рухатися та адаптуватися, сприяє швидкому навчанню й охоплює динамічні потреби у кар’єрі своїх працівників.
Організації майбутнього – це відмова від ієрархічних організаційних структур та перехід до моделей командної роботи. Як зробити це у діючих компаніях? Складно!
Це жорсткий, брудний, не гуманний, повний спроб та помилок процес.
Природний відбір лишить тільки тих, хто може вписатися у систему командної роботи.
З боку керівників груп – це мають бути, здебільшого, комунікатори з високою здатністю до організації процесів та людей, з підвищеними функціями планування та контролю.
З боку учасників команди – має бути присутня психологічна лабільність, не конфліктність, комплексне бачення власних завдань як частини спільних, самостійність та ініціативність, уміння трансформувати свої ідеї під впливом конструктивної критики.
З боку компанії в цілому – побудова систем, які спонукають команди й окремих людей зустрічатися один з одним, прозоро обмінюватися інформацією й переходити від команди до команди залежно від проблеми, яку необхідно вирішити.
Такі компанії задля досягнення подальшого прогресу зосереджені на створенні нового типу мислення керівництва, яке підтримує інновації, експериментування, навчання та орієнтоване на клієнтське мислення. Більш того, якщо робота у командах частіше зустрічається у лінійного персоналу (відділи, відділення, представництва, тощо) то нині важливим кроком стає мобільність топ-менеджерів. Окремі відділи перестають бути «вотчиною» керівника з його виключним правом карати та милувати. Нині основний вантаж генерування ідей, планування та аналіз процесів, а також розподіл персоналу за видами робіт та функціями переходять у сферу команди топ-менеджерів (керівників). Саме вони нестимуть відповідальність за провалені проекти та аналіз помилок.
Звичайно, не завжди для вирішення проблеми потрібна участь кожного з команди топ-менеджменту. Досвід таких компаній як General Electric свідчить про важливість команди «G3», що складається з генерального директора, директора з управління людським капіталом та фінансового директора. Водночас інші експерти виділяють «золотий трикутник» – фінансовий директор, директор з маркетингу та ІТ-директор. Деякі керівники груп з надання професійних послуг надають перевагу «керівній діаді», тобто команді з двох керівників, які відповідають за вирішення конфліктів. Альянси між директором з маркетингу та іншими функціональними лідерами можуть визначати успіх маркетингової діяльності для цифрового бізнесу.
Побудова командної роботи на всіх рівнях потребує нових технологій вивчення взаємодій та комунікацій у компанії. Одним з перспективних методів є аналіз організаційної мережі (ONA), який використовує спеціалізоване програмне забезпечення й методики, що допомагають компаніям вивчати, «хто з ким розмовляє». Цей вид електронного аналізу, який може вивчати шаблони в листах, миттєвих повідомленнях, фізичних контактах працівників та інших даних, дозволяє лідерам швидко побачити, які мережі існують та визначити ключові точки й експертів.
У цьому процесі вирішальним є спрощення робочих методів і створення нових робочих інструментів. Впровадження «мережевої» організації має сенс для досягнення гнучкості та оперативності, однак вона збільшує потребу в координації команд і може призвести до надлишкової кількості зустрічей, електронних листів та каналів зв’язку. Когнітивне перевантаження може значно знизити продуктивність.
Нові організаційні моделі також потребують нового підходу до лідерства. Лідерам мережевих команд у гнучких організаціях потрібні такі навички, як ведення переговорів, стійкість та системне мислення. У деяких випадках найдосвідченіші керівники та керівники бізнес-підрозділів можуть виявитися не тими людьми, які беруть на себе управління цифровими, гнучкими мережними командами.
Виникнення мережевих організацій залучає до роботи нові комунікаційні інструменти, що спрощують співробітництво. Робоче місце на Facebook, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Microsoft, Skype тощо допомагає полегшити перехід до мережевих команд.
Наділення працівників повноваженнями приймати рішення й покладатися на мережі взаємодії не означає, що люди більше не відповідають за результати. У командах звітність стає прозорою. Індивідуальні та групові цілі й показники мають бути доступними для всіх. Почуття відповідальності, яке може в результаті з’явитися, має вирішальне значення для командної та корпоративної ефективності.
Наприклад, велика телекомунікаційна компанія в Азії використовує панелі управління, які працюють у режимі реального часу і вимірюють кількість нових клієнтів, рівень задоволення клієнтів, процес найму працівників, рівень задоволення працівників та фінансову прибутковість серед тисячі своїх невеликих команд. Ця інфраструктура, побудована на основі SAP, забезпечує прозорість, відповідальність та можливість швидкої адаптації компанії загалом.
Однією з ключових якостей організації майбутнього є здатність швидко формувати команди. Це вимагає чіткого розуміння навичок кожного працівника.
Одна величезна організація, яка впоралася із цим завданням – Міністерство оборони США (далі DOD). Чисельність DOD нараховує понад 7 мільйонів осіб активного і резервного складу, враховуючи персонал категорій «звільнені в запас/готові резерви», який можна призвати на службу за необхідності. І, незважаючи на величезні розміри, DOD створило одну з найповніших та найдетальніших систем управління своїми робочими ресурсами. DOD оцінює особистий досвід та навички кожного солдата; фіксує професійні спеціальності із детальною інформацією про рівні досвіду; компілює повну історію роботи, яка містить як навички DOD, так і всі інші, зокрема ступені та сертифікати.
За допомогою цієї інформації DOD може створювати гнучкі та високоорганізовані формування – по суті, команди або мережі команд – із 7 мільйонів чоловік. За останнє десятиріччя DOD розвинуло здатність приводити в дію окрему людину або спеціально підібрану групу в будь-якій точці світу відносно легко. Для бізнесу приклад DOD пропонує чіткі уроки. Організації повинні створити базову структуру для розуміння та виміру усього набору навичок, який існує на підприємстві.
Відповідно до того, як цей новий вид організації буде реалізований, робота у командах, найімовірніше, стане нормою в бізнесі і не тільки, а динамічність стане організаційною відмінністю. Головними завданнями керівників будуть побудова і допомога командам. Програмне забезпечення, яке допомагає компаніям отримувати переваги від спільної роботи, також може стати стандартом.
Провідні організації будуть пропонувати динамічні можливості розвитку й побудови кар’єри для працівників, водночас як компанії, які продовжують діяти без змін, найімовірніше, з усіх сил намагатимуться наздогнати ринкових лідерів. У цьому новому світі гнучкіші організації матимуть певні переваги, але успішні великі компанії будуть іти в ногу, створюючи сильніші екосистеми та партнерські відносини, які розширюватимуть їхні трудові ресурси та можливості.
У статті використано матеріали досліджень:
1. Тенденції у сфері управління персоналом — 2018. Міжнародне дослідження Deloitte.
2. Міжнародне дослідження Deloitte «Тенденції у сфері управління персоналом — 2017».
3. Нові тренди у сфері управління персоналом: як побудувати організацію майбутнього.
