ТЕХ ли ты мотивируешь и ТАК ли?

Большоеколичество руководителей считают, что мотивация сотрудников требует большихсредств, а потому, в условиях вечного отсутствия дополнительных денежных ресурсов,вопрос стимулирования сотрудников постоянно подвигается «на второй план».

Другиеруководители убеждены, что мотивировать нужно эмоциями, то есть финансовыйвопрос никакого отношения к мотивации в принципе не имеет, а потому пытаютсяразвивать и обучать всех и каждого.

Но важнопонимать, что любая мотивация не может подходить сразу для всего персонала. Разныесотрудники требуют абсолютно разных подходов к стимулированию труда.

Как отобрать сотрудников,временные и материальные затраты на мотивацию которых оправдывают себя? Какимобразом их мотивировать?

Существует 4основных мотива, которыми руководствуются соискатели при поиске работы, а затеми в ее ходе – это деньги, контакты, знания или долг. И в зависимости от мотивовсотрудников к работе, варьируются и методы мотивации этих специалистов:

1)  Деньги: таких сотрудников легко мотивировать дополнительной премией, финансовымпоощрением за выработку и другими монетарными способами стимулирования. Этилюди легко управляемы, являются хорошими исполнителями, но никогда не будутвыходить за рамки своих прямых обязанностей или генерировать дополнительныеоптимизационные идеи. Такие сотрудники тоже нужны в компании, но это не те люди,которые станут «двигателями прогресса».

2)Налаживание контактов: очень послушные, педантичные и внимательныесотрудники, но обычно они не задерживаются в компании надолго, поскольку уходятсразу же, как только получают от нее все необходимое. Поэтому принимая решениео мотивации таких «паратизирующих» сотрудников стоит учитывать факт, чтопотраченные усилия могут уйти в никуда.

3)Развитие и получение знаний: таких сотрудников мотивировать труднее всего. Онине могут долго сидеть на одном месте и заниматься одной и той же работой. Имнужны постоянное развитие и рост. При этом важно не проглядеть момент, когда такиелюди нуждаются в расслаблении или когда происходит так называемое «выгорание»,поскольку за их внешней энергичностью часто скрываются недоспанные ночи иполное отсутствие отдыха. Из таких сотрудников могут вырастать «звезды» ихорошие руководители. Но, во-первых, есть большая вероятность того, что такимлюдям быстро надоест то, что они делают. И, во-вторых, не во всех компаниях нужныте, кто стремится развиваться (в том числе и по карьерной лестнице): вбухгалтере, например, часто ценится не инициативность, а напротив –исполнительность.

4)Работа как данность: существует такой тип сотрудников, которыеработают, потому что их «порекомендовали» или они «привыкли». Такие люди имеютвозможность уйти, но продолжают работать дальше, потому что «так надо». Этихлюдей мотивировать наиболее трудно, поскольку отсутствует какой-либодополнительный стимул для работы. Они являются самым «опасным» типом сотрудников,которые часто невнимательны, апатичны и абсолютно безынициативны.

С первыми двумятипами сотрудников все относительно понятно: одних мотивирует повышениезарплаты, других – возможность максимально частого общения с людьми. А стимулированиеи удержание тех людей, которые жаждут знаний, и тех, которые воспринимаютработу как данность, намного сложнее и требует совершенно иных, болеекомплексных и системных, подходов.

Таким образом,перед определением того, кого и как нужно мотивировать, в первую очередь,необходимо выявить мотив человека к работе. Потому что именно мотив сотрудникачасто определяет не только необходимость в его мотивации, но и вообще  - в его удержании.