Стратегия без перегибов – показатель мастерства менеджера проекта
Именно от этого сотрудника в большой мере зависит, сложатся ли долгосрочные деловые отношения с заказчиком, потому расскажу из практики, какие бывают перегибы. А еще объясню, почему без них у менеджера проекта результат получается значительно лучше.
Менеджер на стороне клиента
Желание заполучить и удержать заказчика — вполне правильная мотивация для менеджера проекта. Однако случается, что лучшее становится врагом хорошему. Имею в виду ситуацию, когда менеджер чрезмерно потакает клиенту и считает конструктивные предложения или замечания IT-команды неуместными.
В итоге, мы получаем проект, где воплощены все идеи заказчика, но его по функционалу он не устраивает. К тому же заказчик высказывает сомнения в компетенции менеджера проекта и IT-компании в целом.
С другой стороны, и команда ваших специалистов демативирована, ведь к ее мнению менеджер не прислушался. Кроме того, игнорирование рациональных идей IT-специалистов отчетливо демонстрирует, насколько неважным считают их желание сделать качественный продукт. Соответственно, претензии заказчика будут воспринимать, исключительно как проблемы менеджера и окажутся правы.
Почему так получается?
Исходя из имеющегося опыта, скажу, что прислушиваться к клиенту, конечно же, нужно. Вот только это совсем не означает «слепое повиновение». Задача менеджера проекта выслушать заказчика, вместе с ним точно определить проблематику, цели и ожидания от конечного продукта. Затем всю информацию менеджер должен обсудить со своей командой и показать заказчику возможные варианты решения поставленных задач. И если часть пожеланий клиента окажутся неуместными или ненужными, менеджеру необходимо аргументированно отказаться от их воплощения.
Менеджер на стороне IT-команды
Другая крайность, которая встречается в работе менеджера проекта, — абсолютное согласие со всеми предложениями своей команды и полное непринятие того, что говорит клиент.
Подобное поведение менеджера проекта буквально на начальной стадии работы попросту отталкивает заказчика. К тому же, это свидетельствует о том, что менеджер не до конца понимает свою функцию. Если не слушать, о чем просит клиент, а пытаться навязать ему мнение IT-команды, вряд ли конечный результат окажется хорошим.
В итоге, менеджер теряет заказчика и сталкивается с полным непонимание сотрудников, ведь они были уверены, что выполняют задачи, поставленные клиентом.
Менеджер проекта и стратегия без перегибов
Обе упомянутые выше ситуации хорошо показывают, насколько важно, чтобы менеджер проекта занимал нейтральную позицию и умел не только выслушать клиента, а и правильно донести IT-команде то, к чему они должны в финале прийти.
Ценность менеджер проекта в компании измеряют сложностью задачи, с которой он способен справиться самостоятельно. А вот чего категорически он не должен делать, так это спрашивать у заказчика о дальнейших шагах.
Оптимально, когда у менеджера проекта есть для клиента несколько вариантов решений, с описанием положительных моментов и возможных рисков. К тому же, менеджер должен просчитывать время и финансовые затраты для реализации той или иной идеи заказчика. И когда необходимо клиенту в чем-то отказать, менеджеру следует привести обоснования, ранее уже обговоренные с IT-командой.
С другой стороны, если дополнительные пожелания клиента, высказанные уже на стадии реализации утвержденного техзадания, реально выполнимы и действительно важны, менеджеру следует объяснить своей команде, почему в ТЗ будут внесены изменения.
Отмечу, что нередко начинающий менеджер проекта не видит возможности соблюсти баланс между интересами компании, заказчика и IT-команды. Поэтому менеджеру лучше срезу показать правильную дорогу, благодаря чему вы значительно сократите количество ошибок. В то же время, находить компромиссные решения и грамотно вести проект способны лишь талантливые, изворотливые и грамотные сотрудники. Если в вашей команде уже есть такой специалист, развивайте его.
